1.MOTİVASYON KAVRAMI VE TÜREVLERİ
1.1.Motivasyon Kavramı
Motivasyon;
kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek maksadıyla kendi arzu ve istekleri
ile davranmalarıdır. Bireyleri, beklenen ve istenen yönde hareket etmelerine ve
davranmalarına teşvik eden; kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan
çeşitli güdü ve güdüler topluluğudur. Motivasyon; örgütün ve bireylerin
ihtiyaçlarını karşılayacak bir iş ortamı oluşturmak maksadıyla bireyin harekete
geçmesi için etkilenmesi ve teşvik edilmesi sürecidir. Bir hareketin yönü,
şiddeti ve devamlılığı üzerine çabuk ve derhal yapılan etkidir. (Küçükahmet,
Leyla, (2001), Sınıf Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar, Nobel Yayınları.)
Motivasyon;
Bir şey yapma isteğidir ve yapılan fiilin bireyin ihtiyaçlarını tatmin etme
yeteneği sürdükçe bireyde bulunur. Motivasyon; güdülerin etkisiyle eyleme geçme
ve gerçekleştirme sürecidir. (Fidan, N., 1998, Okulda Öğrenme ve Öğretme, Beta
Basımevi)
Tüm
bu tanımlar motivasyon kavramının temelini oluşturan; insan davranışını tetikleme,
bu davranışı yönlendirme ve sürdürme eylemlerini kapsar. İnsan davranışını
tetiklemede birinci faktör, insanın içinde onu çeşitli şekillerde davranmaya
yönlendirici güç olan güdüler ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel
faktörlerle ilgilidir. İkinci faktör, belli bir hedefe yönelme ile ilgilidir.
Üçüncü faktör ise ilk iki faktöre bağlı olarak, bireyin davranışını sürdürmesi
ya da sürdürmemesi ile ilgilidir. Bu üç faktör çalışan bir insanın analiz
edilmesi ve onun anlaşılması açısından anahtar konumundadır.
Motivasyon;
insanların içinden gelen itici kuvvetlerle belirli bir hedefe doğru yönelme ve
maksatlı davranışlar gösterme sürecidir. İnsanların hareket ve davranışlarına
enerji ve yön veren; temel ve sosyal ihtiyaçlarını kullanarak onu harekete geçiren,
onun hareketine devamlılık ve ivme kazandıran, onları olumlu yöne iten bir
güçtür. Çalışanların örgüt içindeki isteklerinin karşılanması ve iş doyumunun
sağlanması, onların mesleklerini ve yaptığı işi sevmelerine, yöneticiler ile
pozitif iletişim ve etkileşim içine girmelerine, verilen her türlü görevi
başarıyla gerçekleştirmek maksadıyla, özveri ve yüksek performansla
çalışmalarına büyük bir destek sağlayacaktır. Motivasyon sürecinde ilk ve en
önemli etken, motivasyon sürecini yürütecek olan yöneticinin yetenekleridir.
İnsan
kaynakları yönetiminde motivasyon oldukça geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu
konuda yapılacak uygulamalar, insan kaynakları yöneticilerinin hayal gücü,
eğitim seviyesi ve örgütün bu tür uygulamalara ayırabileceği kaynaklar çerçevesinde
neredeyse sınırsızdır. İnsan emeği diğer üretim faktörleriyle birleşerek
örgütün amaçlarına katkıda bulunur. Fakat üretim faktörleri içinde en önemli ve
kuşkusuz en zor kontrol edilen faktör insan faktörüdür. Çalışanları motive eden
faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişilerin farklı ihtiyaç seviyeleri ve
psikolojik yapıları nedeniyle onları motive edecek araçlar da farklıdır.
Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar göz önünde
tutulmalıdır. Her bir gruptaki personeli harekete geçiren motivasyon faktörleri
farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde, çalışanın
psikolojik durumunu da dikkate almak gerekir. Örgütlerde çalışanların
motivasyon seviyesi ile iş yaşam kalitesinin iyileştirilmesi, iş doyumu ve
verimliliklerinin arttırılması maksadıyla; personelin maddi ve manevi ihtiyaç
durumlarının sistemli bir şekilde incelenmesi, onların hedef ve beklentilerini
karşılayacak bir çalışma ortamının sağlanması, örgüt hedefleri ile çalışanların
hedeflerinin koordine edilmesi, seçilecek en uygun motivasyon teorileri ile
ortaya konulan motivasyon esaslarına uygun olarak onların motive edilmesi,
örgütsel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için temel yönetim süreçleridir.
1.2. İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Yaklaşımı
İnsanların
motive edilmesine ilişkin olarak tanınmış yaklaşımlardan ve motivasyon ile
ilgili en kapsamlı açıklamalardan biri hümanist yaklaşımın öncülerinden olan
Abraham Maslow tarafından 1943 yılında formüle edilmiştir. Rus asıllı bir
Amerikalı psikolog olan Maslow’un yaklaşımına temel teşkil eden unsurlar; insan
ihtiyaçları önem sırasına göre düzenlenmiştir, insanlar sürekli olarak bir
şeyler istemektedir, bu nedenle insan ihtiyaçları hiçbir zaman tamamen
karşılanamamaktadır. Tatmin edici düzeyde karşılanan bir ihtiyaç herhangi bir
davranışı motive etme işlevini yitirir, ihtiyaçlar arasında bağımlılık ve
çakışmalar vardır.
MASLOW
tarafından yapılan; teorik taleplerle birlikte aynı zamanda klinik, gözleme
dayalı ve deneysel olarak bilinen gerçeklere uyan bir teoriyi oluşturma girişimidir.
Maslow’un yaklaşımında iki temel görüşün ileri sürüldüğü söylenebilir.
Bunlardan birincisi, insan ihtiyaçlarının bir önem hiyerarşisine göre
düzenlenmiş olmasıdır. İkincisi ise, karşılanan ihtiyaçların artık beklenen
seviyede motive edici olmadıklarıdır. Ayrıca Maslow bireylerin sahip oldukları
değerler tarafından değil, sahip olmak istedikleri değerler tarafından motive
edildiklerini belirtmektedir. Bu motivasyon teorisinin temelinde; Abraham
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi konsepti yer almaktadır. Maslow insanların
ihtiyaçlarını beş temel gruba ayırmaktadır.
1.3.Motive Edici Faktörleri Teorisi
Herzberg,
Mausner ve Snyerman tarafından 1959 yılında yayınlanan “The Motivation to Work”
adlı kitapta; çeşitli mevkilerde görev yapmış 1865 çalışan üzerinde yapmış
oldukları araştırma sonuçlarına dayanarak; motive edici faktörler ve hijyen
faktörlerin, çalışanların işe karşı tutumları üzerine olabilecek etkilerini
incelemektedirler. Motive edici faktörlerin varlığı, kişisel başarı hissi
verdiği için kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive
olmaması ile sonuçlanacaktır. Hijyen faktörlerinin ise kişiyi motive etme
özelliği yoktur. Eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır.
Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari şartları
sağlayacaktır. Bazı iş şartlarının eksikliği halinde çalışanın işinde
doyumsuzluk duyduğunu, bu koşulların var olduğu durumlarda ise çalışanı tam
anlamıyla motive etmediği ileri sürülmüştür.
Herzberg’in
iki faktör teorisinde, özellikle; motivasyondan çok iş tatmini üzerinde
yoğunlaşılması ve ücretin motive edici özelliğinin fazla önemsememesi gibi
unsular tenkit edilen temel unsurlardır. Aynı şekilde; motive edici faktörler
ve hijyen faktörlerin öncelik ve önem sırası, ülkelere ve bölgelere, yani
kültürlere göre değişim göstermektedir. Dolayısıyla Maslow’un İhtiyaçlar
Hiyerarşisi Teorisi’nde olduğu gibi Herzberg’in İki Faktör Teorisi’nde de;
personelin motivasyonunda, teoride yer alan öncelliklerle birlikte o bölgenin
ve çalışanların kültürel ve sosyal değerlerinin de mutlaka çok iyi analiz
edilmesi ve değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Aksi halde çalışanları
motive etmek için alınan tedbirler her ülkede ve hatta her bölgede aynı
tedbirler olmasına rağmen, personel üzerindeki motive edici etkisi ve teşvik
değeri farklı olur ve beklenen sonuçlara ulaşılmayabilir.
1.4. Maslow’un İhtiyaçlar
Hiyerarşisi
·
Kendini ispatlama ihtiyacı
·
Saygı görme ihtiyacı
·
Sosyal ihtiyaçlar
·
Güvenlik ihtiyaçları
·
Fiziksel ihtiyaçlar
1.5.Herzberg’in İki Faktör Teorisi
1.5.1.Motive
edici faktörler
•İnsiyatif kullanma
•Kazanma
•Tanınma
•Sorumluluk
•İlerleme ve terfi
1.5.2.Hijyen faktörleri
• Ücret
•Personel ilişkileri
•Çalışma koşulları
•Örgüt politikası
•Kontrol ve teknik altyapı
1.6.Süreçlere Göre Motivasyon
Kapsamına
göre motivasyon teorileri; çalışanların davranışlarının nasıl oluştuğu ve
nelerden etkilendiği gerçeğini, onların motivasyonu için temel girdi olarak ele
alırken, süreçlere göre motivasyon teorileri; personelin davranışlarının nasıl
yönlendirilebileceği ve nasıl değiştirilebileceği konuları üzerinde
durmaktadır. İnsanların davranışlarını etkileyen temel ihtiyaçlar ile iç ve dış
çevre şartları, çok uluslu işletmelerde ve uluslararası insan kaynakları
yönetiminde daha öncelik taşıyan ortak unsurlar olduğundan, kapsam teorileri
uluslararası yönetimde daha fazla yer bulmaktadır. Süreç teorileri ise;
insanların bireysel davranışlarını etkilemeye yönelik, daha çok bölge ve
ülkelere göre değişen, kültürel ve sübjektif motivasyon faktörleri üzerinde
yoğunlaşmaktadır. (Hodgetts, Richard, Luthans Fred, (1994),)
İşletmelerde
değişik görevler yapan ve en önemli üretim faktörü olan insanlar; gerek kendi
kişisel yapılarının, aile ve arkadaş çevresinin ve gerekse içinde yaşadığı dış
çevre faktörlerinin etkisi altında kalmakta, karar verirken ve davranışlarını
belirlerken kendisini etkileyen bahse konu faktörlere göre durumunu
değerlendirerek yaşantısını düzenlemekte, hedeflerini tespit etmekte ve onlara
ulaşmak maksadıyla gayret göstermektedir. Süreç teorileri adı altında ifade
edilen motivasyon teorileri; çalışanların hangi amaçlarla, nasıl motive
edilebilecekleri konusu üzerinde durmaktadır. (Başaran, Ethem, 1991, Örgütsel
Davranış, Gül Yayınevi.)
1.7. Beklenti
Motivasyonda
beklenti teorisi, öncü psikologlardan Kurt Lewin ve Edward Tolman’ın kavramsal
konseptlerine dayanır. Bununla beraber iş motivasyonu ve amaçlı beklenti
teorisini ilk formüle eden Victor Vroom’dur. Çoğu eleştirinin aksine Vroom,
Beklenti Teorisini, iş motivasyonunu açıklamada eksik bulduğu kapsam
teorilerine bir alternatif olarak ortaya sürmüştür. En azından örgütsel
davranışla ilgili akademik ortamlarda, teorisi kabul görmüş ve iş motivasyonunu
açıklamak için kullanılmıştır. (Locke, Edwin, Latham, Gary, 1994, Goal Setting,
A Motivational Technique That Works,)
2. MOTİVASYON ARAÇLARI
2.1. Motivasyon Araçlarının Kapsamı
ve Önemi
Personeli
çalıştığı işletmeye ve işine bağlayan sadece ekonomik amaçlar değildir.
Personeli motive etmeyi amaçlayan psiko-sosyal, örgütsel ve yönetsel motivasyon
araçları da bulunmaktadır. Bunlar ise; eğitim ve yükselme, kararlara katılma,
performans değerlendirme, iş geliştirme, iş zenginleştirme, fiziksel çalışma
şartları ve iletişim gibi motivasyon araçlarıdır. İş başarısının sağlanmasında
çalışanların yetenek ve motivasyon düzeylerinin etkisi büyüktür. Yeteneksiz bir
kişinin başarısız olması ne kadar doğalsa, yetenekli ancak motivasyonu düşük
bir kişinin de başarısız olması söz konusu olabilir. O halde, çalışanların
yeteneklerini örgüt amaçları doğrultusunda tam olarak kullanmalarını sağlamak
gerekir. Çalışanları motive etmek için örgütlerde motive edici, diğer bir
deyişle özendirici araçların yönetimde etkin ve sistemli bir şekilde
kullanılması gerekir.
Sanayileşmiş
ve sanayileşmekte olan ülkelerde, hangi üretim ve hizmet sektöründe çalışırsa
çalışsın, insanların belirli zamanlarda bunalıma girdiği ve bu olumsuz ortamdan
çıkmakta zorluk çektiği görülmektedir. Makineleşmenin, kentleşmenin ve çevre
sorunlarının, gürültünün ve aynı işi uzun süre yapmanın yarattığı
monotonlaşmanın insanlar üzerinde yarattığı stres, sıkıntı ve bunalım,
insanların bireysel sorunları ile de birleşince; personelin doğal olarak bu
durumlardan kurtarılması gerekmektedir. İşte bu noktada çağdaş yönetici ve
liderlere büyük bir görev düşmektedir. O görev de; örgüt yönetiminde yetki ve
sorumluluk sahibi çağdaş yöneticiler olarak, örgütte çalışan personelin işten
veya özel yaşantısından kaynaklanan sorunlarının çözümü maksadıyla onları
motive etmek ve desteklemektir. Her türlü sektörde yönetimin başarısı,
yöneticinin başarısı ile doğru orantılıdır. Yöneticinin başarısı ise,
çalışanların üretkenliği, verimliliği, teknoloji seviyenin yeterliliği ve
çalışma ortamının huzurlu olması ve iş yaşam kalitesi ile doğrudan ilgilidir.
Çalışanların başarısı ise, onların yönetilmelerine, yönlendirilmelerine, motive
edilmelerine, güdülenmelerine ve uyum içinde çalışabilmelerine bağlıdır. Ancak
insan davranışlarının çok karmaşık ve anlaşılmasının güç olması, insanlar
arasında kişisel ve kültürel farklılıkların bulunması motivasyon konusunda
genel ilkelerin geliştirilmesini zorlaştırmaktadır. Bu bağlamda motivasyon
yaklaşımlarının uygulanmasına ya da yaşama geçirilmesine yardımcı olabilecek
motivasyon araçlarının bilinmesi önem taşımaktadır. (Sullivan, Gordon, Harper,
Michael, (1997), Umut Bir Yöntem Olamaz,)
2.2. Ekonomik Motivasyon Araçları
Ekonomik
motivasyon araçları; özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde
çalışanlar için en önemli motivasyon araçlarıdır. Bunlar; ücret politikası,
teşvik primleri, kara katılma, güvenlik ve sosyal haklar verilmesi, ekonomik ve
maddi ödüller gibi ekonomik araçlardır. Örgütsel ve yönetsel motivasyon
araçları; personeli işe ve çalıştığı işletmeye bağlayan ekonomik araçlar
dışında, personeli motive etmeyi amaçlayan uygulamalardır. Bunlar; amaçlara
göre yönetim, esnek zaman uygulamaları, personele iş güvencesi ve manevi
ödüller verilmesi, yönetime ve kararlara katılma, kalite çemberleri, iş
tasarımı, iş değiştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme, iş basitleştirme,
performans değerlendirme, iletişim, işi çekici kılma, sendikalaşma ve fiziksel
çalışma koşullarının iyileştirilmesi gibi motivasyon araçlarıdır.
2.3. Ücret Politikası
Ücret;
personelin organizasyonda çalışması karşılığında aldığı en temel ödüldür.
Ücret; birey için yalnızca maddi bir değer değil, aynı zamanda personelin işe
yaptığı katkıları, dolayısıyla iş yerindeki önemini, işveren tarafından
performansının nasıl değerlendirildiğini ve organizasyonun personele bakış
açısını yansıtan önemli bir unsurdur. Ücret; birey açısından ihtiyaçlarını
karşılama, kendini güvende hissetme, yeteneklerini değerlendirme ve amaçlarına
ulaşma aracı olarak görülür. Ücretlendirme bir geri bildirim aracıdır.
Personelin işinde ilerlemesini, diğer çalışanlar arasındaki performansını ve
organizasyon hiyerarşisindeki konumunu da ifade etmektedir. Ücret bireyin refah
düzeyinin göstergesidir. Standart refah düzeyini sağlamayan ücret tatminsizlik
yaratır, iş doyumunu ve motivasyonu olumsuz yönde etkiler.
Objektif
bir ücret sistemi; personelin eğitim, yetenek, tecrübe ve emeğini
değerlendirmeli, personeli etkin ve verimli çalışmaya teşvik etmelidir.
Personel açısından adil bir ücret sistemi, organizasyon içinde ve sektörde,
aynı zamanda ülke genelinde ücret dengesini sağlayabilmelidir. Belirtilen ücret
düzeyi nitelikli insan kaynakları temininde ve mevcut personelin örgütte tutulmasında
etkin bir araçtır. Ücret düzeyi organizasyonun nitelikli işgücüne sahip
olmasını ve bu iş gücünü tutabilmesini sağlamalıdır. Nitelikli işgücü,
organizasyonlar arasındaki rekabette çok önemli bir faktördür. Ücret; yaşam
için gereken maddi kaynağı sağlaması ve kişinin toplumdaki konumunu göstermesi
nedeniyle önemli olduğu için temel bir motivasyon aracıdır.
2.4. Ekonomik Ödüller
Yöneticiler,
çalışanların bir ödül aldıklarında çabalarını arttıracakları beklentisi
içindedir. Ancak bunun sağlanması için verilen ödül gerçekten çaba harcamaya
değer olmalıdır. Devamsızlık, işten çıkma ve düşük kaliteli üretim gibi örgüt
sorunlarını önlemek ve performansı yükseltmek için yöneticiler, hedeflenen
amaçlara ulaşan, fazla zaman alan bir projeyi en kısa sürede başarı ile
bitiren, zaman ayırarak çalışanlara işi öğreten, belirlenen üretim sınırını
geçen, örgütte tasarruf sağlayacak bir öneri getiren, işe devamı mükemmel olan
çalışanları ödüllendirmelidir. Ödüller daha çok belirli kritik alanlarda
şirkete önemli katkı sağlayan çalışanlara verilen, çalışanları araştırmaya ve
yaratıcılığa sevk eden bir motivasyon aracıdır. Örneğin yeni bir yapım tekniği
geliştirerek maliyetlerde önemli ölçüde düşüş sağlayan bir sistemi bulan ve
uygulama alnına koyan personelin bu kapsamda ödüllendirilmesi şirket için
faydalı, ödülü alan personel için ise motive edici olacaktır.
Çalışanları
teşvik etmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı gösterenlere,
bulunduğu bölümde önemli bir yenilik ya da buluş öneren personele parasal ödül
verilmesi gibi ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Bu yönde verilecek
bir ödül, sürekli üretim artışı, yüksek kalite, işe devamlı ve düzenli gelme,
makine ve araçları iyi kullanma karşılığında olabilir. Bu konuda dikkat
edilmesi gereken birinci nokta, verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman
yitirmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra personele verilmesidir. İkinci
nokta ise sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında doğru
bir orantının bulunmasıdır. Bu konudaki titiz uygulama, personeli etkin
çalışmaya, yeni buluş ve öneriler getirmeye özendirecektir. (Sabuncuoğlu,
Zeyyat, 1996, Örgütlerde Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayını)
2.5. Teşvik Pirimi
Çalışanlara
almış oldukları sabit ücretin dışında, onları daha çok ve daha verimli
çalışmaya özendirmek amacıyla verilecek ücrete teşvik primi denilmektedir. Bu
primin hesaplanmasında zaman ve parça başına prim kriterleri esas alınmaktadır.
Bazı işletmeler, çalışanlara verimli çalışmaları ve üretimi artırıcı çabaları
karşılığı prim vermektir. Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zordur.
Özellikle üretilen mal ve hizmetin ölçülmesinin kolay olmadığı durumlarda
primli ücretin uygulanmasında güçlüklerle karşılaşılır. Örneğin bakım, denetim,
laboratuar araştırması, pazarlama gibi servislerde çalışanlara prim uygulanması
pek kolay değildir. Üstelik zaman esasına göre ücret alanlarla primli ücret
alanlar arasında bir gerginlik doğabilir. Örneğin, primli ücret alan bir işçi,
genç bir laboratuar mühendisinden fazla ücret alabilir. Daha kötüsü, primin
hesaplanmasında ilgili personelin harcadığı ek çabaya, uygun prim verilmeyişi
yada keyfi esaslara göre prim verilmesi, çalışanlarda huzursuzluk yaratabilir.
Öte yandan, primli ücret personeli daha çok çalışmaya özendirirken, kalitenin
düşmesine, iş kazalarının artmasına, çalışanların daha çok yıpranmasına yol
açabilir. Personeli primli ücret yoluyla motive etme amacı güdülüyorsa,
sistemin sakıncalarını en aza indirmek gerekmektedir.
2.6. Kara Katılma
Ekonomik
motivasyon araçlarından bir diğeri de kara katılmadır. Kara katılma,
çalışanları daha verimli ve istekli çalışmaya yöneltebilmek için uygulanan
oldukça ilginç ve geçerli bir yöntemdir. Örgütün her dönem sonunda elde ettiği
karın bir bölümünün, bu karın sağlanmasında emeği ve katkısı bulunan personele
dağıtılması sistemin özünü oluşturur. Üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye
faktörü kadar emek faktörünün de değer taşıdığı gerçeğine dayanarak karın bir
bölümünün sermaye getirenlere, diğer bir kısmının ise emek getirenlere dağıtılması
son derece doğaldır.
2.7. Sosyal Haklar Verilmesi
Ulaşım
desteği, yemek, çay ve kahve servisi, giyecek yardımı, cep telefonu ve araç
tahsisi, kira yardımı, özel sağlık sigortası, ikinci emeklilik sigortası,
üniversite bursu gibi tüm sosyal kolaylıkların, hangi personel gruplarına ve
hangi personele uygulanabileceğinin araştırılması ile çalışanlara sağlanacak bu
tür sosyal kolaylıkların şirkete olan maliyetinin çok iyi analiz edilmesi,
fayda ve sakıncalarının sistemli bir şekilde belirlenmesi büyük önem
taşımaktadır. Mevcut sosyal kolaylıkların amacı, kapsadığı personel, kolaylığın
ne şekilde sağlanacağı ve uygulama esasları, yetki ve sorumluluklar,
bütçelemenin nasıl yapılacağı gibi unsurların ve standartların belirlenmesi,
hazırlanan planın şirket yetkili kurullarında onaylanmasından sonra duyuru ile
bütün çalışanlara yayınlanması, bu tedbirlerden beklenen motivasyon etkisinin
elde edilmesi bakımından gerekli görülmektedir.
3. PSİKO-SOSYAL MOTİVASYON ARAÇLARI
Çalışanlara
ekonomik yarar sağlamadan, sosyal ve psikolojik tatmin yoluyla motivasyonu
arttırmaya yönelik motivasyon araçlarıdır. Başarılı personelin sözlü veya
yazılı olarak takdir edilmesi, yetki ve sorumluluk devri, terfi, eğitim ve
kariyer geliştirme olanakları, rekabet, bağımsız çalışma imkanı, psikolojik
güvence, sosyal katılma, danışmanlık hizmeti ve çevreye uyum gibi tedbirler,
çalışanlara ekonomik bir çıkar sağlamaktan ziyade, psikolojik ve sosyal destek
sağlayan başlıca psiko-sosyal motivasyon araçlarıdır.
3.1.Yetki ve Sorumluluk Devri
Yetki
ve sorumluluk devri; işletmelerde personeli motive etmek için en yoğun olarak
kullanılan psiko-sosyal motivasyon aracıdır. Yetki; sözlük anlamı olarak,
verilen görevlerin icrasında yetki verilen kişiye belli şartlarda şu veya bu
biçimde davranma ve karar verme imkanı sağlayan yasal hak olarak
tanımlanmaktadır. Yetki ve sorumluluk birbirlerinden ayrılmayacak kavramlardır.
Biri olmadan diğerinin olması mümkün değildir. Sorumluluk yetkiden
kaynaklanmaktadır. Yetki; sorumluluk taşıdığının bilincinde olan personele
faaliyetleri boyunca karar alma ve alınan kararların uygulanması sürecinde
sağlanan “ Emir verme hakkı” olarak tanımlanabilir. Yetki ile kişilere karar
alma ve yürütme hakkı tanınmaktadır. Ayrıca yetki beraberinde sorumluluğu da
getirmektedir. Çünkü sorumluluk; görevlerini yerine getiren, diğer bir ifadeyle
yetkilerini kullanan kişi veya kişilerin üst kademelere hesap vermeleri
şeklinde gerçekleşmektedir. Kısaca sorumluluk “İşe ilişkin faaliyetleri başarma
yükümlülüğü” olarak tanımlanabilir.
3.2. Rekabet
Rekabet;
işin yoğunluğunu ve monotonluğunu hissettirmeyecek, dinamizmi ve şevki
artıracak, çalışmayı ve dolayısıyla verimliliği pozitif yönde etkileyecek bir
araçtır. Rekabet; çalışanların birbirleriyle olan ilişkilerinde sıkça görülen
bir olaydır. Rekabet, insanın doğası gereği var olan bir özelliktir. Rekabet
aynı zamanda kişinin gelişmesinde çoğu zaman olumlu etkiler meydana
getirmektedir. Personelin rekabete yönelmesinin temel nedenini; saygı görme, tanınma
ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları oluşturmaktadır. Dolayısıyla rekabet
psiko-sosyal bir motivasyon aracıdır. Ne var ki yönetici bu motivasyon aracını
kullanırken çok dikkatli olmak zorundadır. Çünkü rekabet, olumlu motivasyonun
yanında olumsuz motivasyonu da getirebilir. Rekabetin sonunda kazananlar
ihtiyaçlarını karşılamış, kaybedenler ise gereksinimlerini giderememiş
olacaklardır. Ayrıca rekabetin ‘’İşbirliği’’ ilkesini zedeleyebileceği de ileri
sürülebilir. Rekabetin faydalı bir psiko-sosyal motivasyon aracı olmasını
sağlamak yöneticiye düşmektedir. Ancak organizasyon ile ilgili amaçlarla motive
edilmiş personel için bu tehlike söz konusu değildir. Personel organizasyonun
amaçlarına ulaşmak için rekabet yapıldığının bilincinde olmalı ve bu bilinç
yöneticiler tarafından kendilerine aşılanmalıdır.
Aslında çalışanların rekabete
yönelmesindeki temel sebep, saygı görme, tanınma ve kendini gerçekleştirme
ihtiyaçlarının bir görüntüsüdür ki, bu haliyle rekabet önemli motivasyon
aracıdır. Başkaları tarafından parmakla gösterilmek, övülmek, saygı görmek,
beğeni kazanmak bu motivin sonucudur. Ölçüsü değişmekle birlikte, genelde her
insan övülmekten, önemli işler yaptığının söylenmesinden, ilgi görmekten,
kısacası beğenilmekten hoşlanır. Başkaları tarafından beğenilme duygusu
çalışanları işine daha çok bağlamanın ve isteyerek çalıştırmanın en güçlü
faktörüdür. (Sabuncuoğlu, Zeyyat, Tokal,
Tuncer, 2001, İşletme, Ezgi Yayınları)
3.3. Bağımsız Çalışma İmkânı
Personelin
büyük çoğunluğu benlik duygusunu tatmin etmek yada kişisel gelişme gücünü
arttırmak amacıyla bağımsız çalışma ve inisiyatif kullanma ihtiyacına önem
verir. Bir kişi özgürlük içinde yetiştiği taktirde, kendisini grubun bir üyesi,
bir şeyler yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir eleman olarak hisseder.
Çalışmada bağımsız olma her personelin istediğini yapması anlamını taşımaz.
Zira şöyle bir uygulama varsa örgütsel yapının varlığından ve otoriteden
bahsedilemez. Yöneticinin bu konuda yapması gereken şey, çalışanların ilgi ve
yeteneklerini psiko-teknik aracılığı ile saptayıp, hiç değilse o alanda ve
belirli ölçüde çalışma bağımsızlığı tanımasıdır. Böyle bir uygulama durumunda
kişisel yetenekler, yaratıcı düşünce ve yapıcı bir güç ortaya çıkabilir.
Her
hangi bir insanın ve özellikle yöneticinin üstleri ile aynı çatı altında çok
yakın bir çalışma ortamı yerine, onlardan daha uzakta, amirlerinin sürekli
gözetimi ve kontrolünden uzak bir görevde çalışmayı ve yöneticilik yapmayı
tercih etmeleri gayet normal karşılanmalıdır. Böyle bir ortamda yetki ve
sorumlulukları artan, kendini gösterme ve inisiyatif kullanma imkanları
fazlalaşan yöneticilerin, motivasyon seviyeleri olumlu yönde gelişecektir.
Dolayısıyla personele bağımsız çalışma imkanı sağlanması önemli bir motivasyon
aracı olarak ifade edilebilir.
3.4. Psikolojik Güvence
Çalışanların
belirli bir iş çevresine veya iş koşullarına uyabilmesinden doğan kendi kendine
güven duygusu, yani özgüven önemlidir. Bir örgütte kişi; ne yapacağını, kiminle
çalışacağını, işini nasıl yapacağını ve ne ölçüde başarıya ulaşacağını bilirse,
kendine olan güveni daha fazla artacaktır. Görüldüğü üzere bu duygunun
oluşturulmasında yöneticilere büyük görev ve sorumluluk düşmektedir. Çünkü
güven duygusu, çalışanlara büyük ölçüde yöneticiler tarafından benimsetilir.
Böylece çalışanlar neyi ve nasıl yapacaklarını bildiklerinde, kendi yetenekleri
konusunda şüpheye düşmeyecektir. Güvensizlik duygusu altında çalışan kişilerin
çaba ve emeğini gösterme azmi azalacak ve işlerini tedirginlik içinde
yapacaktır. Tersine, psikolojik güven duygusu içinde çalışan kişiler daha fazla
gayret göstererek işlerini başarılı bir şekilde yapacaktır. Böylece
çalışanların etkinliği ve verimliliği de artmış olacaktır. (Eren, Erol, 1991,
Yönetim ve Organizasyon, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını)
3.5. Sosyal Katılım
Sosyal
katılım; işletmelerde uygulanan diğer bir psiko-sosyal motivasyon aracıdır.
Çalışanların büyük bir kısmı işletmeye girmeleri ile birlikte örgüt içinde
çeşitli sosyal yapıların arasına katılmaya çalışır. İşletmeler kişiler arası
ilişkilerin yürütüldüğü ınformel gruplarla doludur. Informal gruplar,
insanların başkalarıyla birlikte bulunma isteği ve psiko-sosyal bir motivasyon
aracı olarak ortaya çıkmaktadır. Kişi katılmış olduğu ınformal grubun kendi
özlem ve bekleyişlerine karşılık vereceği ümidini taşır. Bu gruplar ile grup
üyelerinin karşılıklı ilişki kurma ihtiyaçları giderilmektedir. Ayrıca grup
üyelerinin başına gelebilecek arzu edilmeyen durumlarda kişiye destek ve
yardımcı olunması söz konusudur. Bu gruplar bilinçsiz ve plansız olarak kendiliğinden
oluşur. Ortaya çıkışlarının tek nedeni bazı temel sosyal ihtiyaçlara cevap
vermeleridir. Bu gruplar ile kişiye bağlılık duygusu kazandırılmaktadır.
Personelin bir ya da birden çok gruba farklı amaçlarla girmesi, sosyal bir
varlık olması dolayısıyla gayet doğaldır. Sosyal katılım ihtiyacı farklı
düzeylerde gerçekleştirilir. (Sabuncuoğlu,
Zeyyat, Tokal, Tuncer, 2001, İşletme, Ezgi Yayınları)
4.PERSONEL VE İŞ ODAKLI MOTİVASYON
ARAÇLARI
4.1. Personele İş Güvencesi ve
Manevi Ödüller Verilmesi
Personele
iş güvencesi verilmesi ve onların maddi değeri olan ödüllerden ziyade manevi
değeri olan ödüller verilmesi yöntemi kullanılarak motivasyon özellikle
Japonya’da uygulanan ve personelin motivasyonuna olumlu katkıları olan bir
uygulamadır. Son yıllarda Amerika’da yapılan bazı çalışmalar ile Japon
yöneticilerin çalışanları motive etmede kullanmış oldukları yöntemler
incelenmiştir. Japon yöneticilerin motivasyon stratejilerini; çalışanları yaşam
boyu istihdam etmek, herkese eşit işlem yapmak, çalışanlara değerli ve
emniyette oldukları duygusunu aşılamak, başlıkları altında üç ana grupta
toplamak mümkündür.
İş
güvenliğinin olması çalışanlar için ayrı bir motivasyon faktörüdür. Birçok
çalışan, işinde güvenlik unsurunun tam olarak var olduğu ve kendisine değer
verildiğine inanıyorsa, bu durum onun işinden doyum sağlamasına yardımcı
olacaktır. Bununla beraber, çalışan yaptığı işte güvenlik olmadığı ya da ihmal
edildiği hissine kapıldığında motivasyonu kaybolacaktır. Bunun sonucunda
çalışan emniyet ve güvenlik duygusundan yoksun olup hoşnutsuzluğa kapılacaktır.
İşe karşı olumsuz tutumlar sergileyip, doyumsuzluk meydana gelecektir. İş
güvenliğinin olması işteki muhtemel kazaları önleyici bir etkiye sahiptir.
Araştırmalar iş doyumu ile kazalar arasında negatif bir ilişki olduğu sonucunu
vermektedir. Bu çerçevede iş güvenliğinin muhtemel kazaları önleyici bir etkiye
sahip olması çalışana işinden doyum sağlamada bir fayda sağlayacak, birey kendisini
güvence içerisinde hissedecek ve işe karşı bu olumlu tutumu devam edecektir. İş
güvenliğinin varlığı çalışanın iş doyumunu artırdığı gibi, yönetimini de
kolaylaştırır. Organizasyon tarafından işin güvenli bir şekilde yapılmasına imkân
tanınması çalışanın işinden olan en önemli beklentilerinden biridir. Böyle bir
ortam içerisindeki çalışanın amirleri ile olan ilişkileri daha sıcak
olacağından bu personelin yönetimi kolaylaşacaktır. (Özgen, Hüseyin, 1989,
Yönetici Geliştirme-Bildiriler, Çukurova Üniversitesi, İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Üniversite Sanayi İşbirliği Yayınları)
4.2. Takım Çalışması
Takım
veya tim çalışması olarak ifade edilen süreç; bir tim veya takımın tespit
edilmiş ortak bir hedefi ele geçirmek maksadıyla icra ettiği etkin ve verimli
bir çalışmadır. Bu çalışma yöneticiler tarafından çeşitli şekillerde
desteklenir ve teşvik edilir. Takım çalışmasında; takımın maksadı, ilgi
alanları, çalışanlara sağladığı avantajlar ve getirdiği riskler, takım
unsurlarının motivasyonu için yani etkin ve verimli bir takım çalışması için
önemlidir.
4.3. İş Basitleştirme
İş
basitleştirme; Taylor’un “Bilimsel yönetim” hareketine dayanmaktadır. Taylor,
üretimin dört öğesinin işe uygun olması halinde verimliliğin artacağını
belirtmiştir. Üretimin dört öğesi ise; işe uygun insan, işe uygun araç, işe
uygun zaman ve işe uygun beceridir. Bunların neticesinde yapılmak istenen ise,
bir işi yapmanın tek ve en iyi yolunu bulma arzusudur. Zaman ve hareket
etütleriyle, insan ile makinenin etkileşimi esas alınmış ve verimliliğin
artırılması hedeflenmiştir. Bunu başarabilmek için tam bir iş bölümü, katı bir
hiyerarşi ve iş gücünün standartlaşması gibi araçlar kullanılmıştır. İşlerin en
az uğraşla, en kısa zamanda yapılmasını ve gereksiz hareketlerin ortadan kaldırılması
amacıyla hareket etüdüne ihtiyaç duyulur. Zaman etüdü ise, belirlenmiş bir işi,
o iş için tanımlanan iş temposunda bitirmek için gerekli zamanın belirlenmesi
faaliyetidir. (Altınöz, Kıvanç, 1999, İşletmelerde Motivasyon ve Orta Ölçekli
Bir İşletmede Uygulanması, Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü.)
4.4. İş Genişletme
Belirli
bir işin, personelin daha çok ve daha çeşitli işi aynı anda yapabilecek şekilde
yeniden düzenlenmesine, iş genişletmesi denilmektedir. Böylece işin döngüsü
genişletilerek monotonluk azaltılmaktadır. Ayrıca işin yapılma zamanı daha
esnek olmakta, kişilerin yetenek ve becerilerinden yararlanma oranı
artmaktadır.
İş
genişletilmesinde çalışanların oryantasyonu gereklidir. Bu sayede çalışanların
yeteneklerini, bilgilerini ve tecrübelerini geliştirmeleri sağlanmış olur. Aynı
zamanda çalışanların motivasyonunun artması, nitelikli işlerin elde edilmesi ve
daha yüksek performansın sağlanması söz konusudur. Bu yöntemle işletmeye
herhangi bir maliyet çıkarmadan, yönetimsel bir düzenlemeyle, hem personelin
etkinlik ve verimliliği arttırılırken, hem de onların moral ve motivasyon
seviyeleri ile iş yaşam kalitesi yükseltilmektedir.
4.5. Performans Değerlendirme
Performans;
bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi
yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Bu sonuçlar olumlu ise,
personelin görev ve sorumluluklarını başarıyla yerine getirdiği ve yüksek bir
performansa sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. Şayet bu sonuçlar yetersiz ise,
çalışanın başarılı olmadığı ve düşük bir performansa sahip olduğu kabul edilir.
Performans değerlendirmesi sonucunda elde edilen bilgilerin çok geniş bir
kullanım alanı vardır. Personelin performansını yükseltmesi yönünde uyarılması,
ücretlerin performansa göre düzenlenmesi, personel yetiştirme kararları, eğitim
ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi, kadro eksikliklerinin giderilmesi,
kariyer planlaması ve geliştirilmesi, iş tasarım yanlışlıklarının tespit
edilmesi, harici sorunların belirlenmesi ve insan kaynakları yöneticilerine
geri bildirim, gibi alanlar performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı
yönetim fonksiyonlarıdır. (Özgen, Hüseyin, 1989, Yönetici
Geliştirme-Bildiriler, Çukurova Üniv., İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Üniversite Sanayi İşbirliği Yayınları)
4.6. Fiziksel Çalışma Koşulları
Fiziksel
çalışma koşulları; çalışan kişinin iş gördüğü fiziki çevre ile temas
edebileceği kişilerin tümünü ifade etmektedir. Çalışma ortamı sağlık, temizlik
ve rahatlık kurallarına uygun olmalı, ayrıca estetik bir görünümü de bünyesinde
barındırmalıdır. Çünkü böyle ortamlar çalışanlar üzerinde olumlu veya olumsuz
etkiler yaratabilmektedir. Personel çalıştıkları çevrenin fiziksel şartlarının
iyi düzenlenmesini tercih eder. Örneğin; iyi aydınlatma ve ısıtma, yeterli araç
ve gereçlerin olması, müzikli çalışma gibi morali arttırıcı uygulamalar
çalışanları işletmeye ve işlerine daha fazla bağlayacaktır. Düzen ve temizlik
verimli bir çalışma ortamının temel koşuludur. Bu nedenle örgüt yönetimi bu
konuda hassas olmalı ve işi zevkli, hatta çekici hale getirmeye özen
göstermelidir. Çalışma şartlarının istenilen özellikte olması çalışanların
motive edilmesinde ve verimin artmasında, iş yaşam kalitesinin
iyileştirilmesinde etkisini göstermektedir.
4.7. Kendi Kendine Motivasyon
İç
motivasyon veya kendi kendine motivasyon; insanları başarıya götüren yolun
giriş noktasıdır. Vizyonu ve misyonu olmayan, bir hedefe ulaşmayı kendisi için
ortaya koyamayan, bu hedefe ulaşacak şekilde ara hedefleri tespit ederek onlara
ulaşma yönünde gayretlerini yoğunlaştıramayan bir insanın başarılı olması,
kendisine ve çevresine katkılar yapması çok zor olacaktır. Özgüven, inisiyatif
kullanma, iletişim yeteneği, kendini ifade etme, gelişime ve değişime açık
olma, kendini ve yeteneklerini tanıma ve geliştirme gibi nitelikler iç
motivasyon veya kendi kendine motivasyon ifadesi ile doğrudan ilgili
kavramlardır.
İç
motivasyon için ilk temel unsur vizyon sahibi olmaktır. Çağdaş yönetin
süreçlerinde önemli ve vazgeçilmez bir kavram olan vizyon; gelecekte ulaşılmak
istenilen yer, durum ve takip edilecek yönü gösterir. Öyleyse iç motivasyon
için; bireylerin, ailelerin, kurumların, toplumların ve milletlerin vizyonu
olmalı, onlara orta ve uzun vadede bir yol ve hedef göstermelidir. Vizyonsuzluk;
geri kalmışlığı, dinozorlaşmayı, hantallaşmayı, başarısızlığı ve kısaca yok
oluşu getirir. Vizyonu, misyonu, temel değerleri ve hedefleri olmayan insanlar,
kendi kendine motivasyon veya öz motivasyon için kaynakları kurumuş
insanlardır.
4.8. Diğer Motivasyon Araçları
İnsan
ilişkilerinde karşılıklı güven, sevgi ve saygı, rahat çalışma ortamı ve iş
yaşam kalitesi gibi faktörler birçok durumda paradan daha değerlidir. Bu açıdan
yüksek performansın övgü ile takdir edilmesi önemli bir motivasyon aracıdır.
İşletmelerde uzun süreli olarak çalışanlara, emsallerine göre üstün başarı
gösterenlere; takdir, plaket ve rozet gibi manevi değeri olan objelerin
verilmesi, bahse konu personelin motivasyonuna katkı sağlayacaktır.
Çalışanların faaliyetleri, başarıları, örnek davranışları ve şirkete
katkılarını anlatan, onların başarılarını teşvik eden yazı ve resimleri içeren,
örgüt içi iletişim ve haberleşmeyi sağlayan, grup oluşumunu destekleyen bir
bülten, dergi veya gazete çıkarılması, örgüt içindeki iletişimi ve başarıya
yönelik rekabeti destekleyecek, çalışanların motivasyon seviyelerini
yükseltecektir.
5.MOTİVASYONU EKSİLTEN NEDENLER
5.1.Tükenme
Tükenme kavramı, ilk
olarak gönüllü sağlık çalışanları arasında görülen yorgunluk, hayal kırıklığı
ve işi bırakmayla karakterize bir durumu tanımlamak için Freudenberger
tarafından ortaya atılmış ve daha sonra Maslach ve Jackson tarafından geliştirilmiştir.
Uzun dönemli iş stresinin tükenmişliğe yol açtığını söyleyen Maslach
tükenmişliği “profesyonel bir kişinin mesleğinin özgün anlamı ve amacından
kopması, hizmet verdiği insanlar ile artık gerçekten ilgilenemiyor olması”
biçiminde tanımlamıştır. Tükenmişliğin majör özellikleri enerji kaybı,
motivasyon eksikliği, diğerlerine karşı negatif tutum ve aktif olarak
diğerlerinden geri çekilmeyi içerir.
Cotton tükenmişliği
stresle etkin şekilde başa çıkmadaki başarısızlığın sonucu olarak göstermekte,
başka yazarlar da olayın özünde mesleğe ilişkin bir yanılsamayla yüzleşme
süreci yattığını belirtmektedirler.
Tükenmişlik duygusal
tükenme, duyarsızlaşma ve kişisel başarı boyutları ile incelenir. Duygusal
tükenme, kişinin yaptığı iş nedeniyle emosyonel olarak kendini aşırı yüklenmiş,
tükenmiş hissetmesidir ve tükenmişliğin en önemli belirleyicisidir.
Duyarsızlaşma, kişinin hizmet verdiklerine karşı bu kişilerin birer birey
olduklarını dikkate almaksızın duygudan yoksun biçimde tutum ve davranışlar
sergilemesidir. Kişiye nesnel olarak eğilimi yansıtır. Kişisel başarı eksikliği
ise, sorunun başarı ile üstesinden gelememe ve kendini yetersiz görme olarak
tanımlanır. Kişinin işe karşı motivasyonu düşmüştür, kontrol eksikliği ve
çaresizlik hisseder. Bireyde tükenme, duygusal tükenme ile duyarsızlaşmanın
artması, kişisel başarının ve başarı duygusunun azalması ile ortaya çıkmaktadır.(itfdergisi.com
Aralık 2011)
5.2.Tükenmişlik
Evreleri
Tükenme
dört evre ile tanımlanmıştır. Bu evrelendirme tükenmeyi anlamayı kolaylaştıran
bir bakış açısı sağlamaktadır. Ancak aslında tükenme kişinin bir evreden
diğerine geçtiği kesikli bir süreç değil, sürekli bir olgudur.
Tükenmişlik
olgularını aşağıdaki gibi sınıflandırabiliriz.
5.2.1. Şevk ve Coşku
Evresi
Bu
evrede yüksek bir umutluluk, enerjide artma ve gerçekçi olmayan boyutlara varan
mesleki beklentiler sergilenmektedir. Kişi için mesleği her şeyin önündedir,
uykusuzluğa, gergin çalışma ortamlarına, kendine ve yaşamın diğer yönlerine
zamanını ve enerjisini ayıramayışına karşı üstün bir uyum sağlama çabasındadır.
5.2.2. Durağanlaşma Evresi
Bu
evrede artık istek ve umutlulukta bir azalma olur. Mesleğini uygularken
karşılaştığı güçlüklerden, daha önce umursamadığı ya da yadsıdığı bazı
noktalardan giderek rahatsız olmaya başlamıştır. Sorgulanmaya başlanan işten
başka bir şey yapmıyor olmaktır. Zira, mesleği kuramsal ve pratik tüm yönleri
ile kişinin varoluşunu tamamen dolduramamıştır.
5.2.3.Engellenme Evresi
Başka
insanlara yardım ve hizmet etmek için çalışmaya başlamış olan kişi, insanları,
sistemi, olumsuz çalışma koşullarını değiştirmenin ne kadar zor olduğunu anlar.
Yoğun bir engellenmişlik duygusu yaşar. Bu noktada 3 yoldan biri seçilmektedir.
Bunlar; adaptif savunma ve başa çıkma stratejilerini harekete geçirme,
maladaptif savunmalar ve başa çıkma stratejileri ile tükenmişliği ilerletme,
durumdan kendini çekme veya kaçınmadır.
5.2.4. Umursamazlık Evresi
Bu evrede, çok derin duygusal kopma ya da kısırlaşma,
derin bir inançsızlık ve umutsuzluk gözlenmektedir. Mesleğini ekonomik ve
sosyal güvence için sürdürmekte, ondan zevk almamaktadır. Böyle bir durumda iş
yaşamı kişi için bir doyum ve kendini gerçekleştirme alanı olmaktan çok uzak,
kişiye ancak sıkıntı ve mutsuzluk veren bir alan olacaktır.
5.3.Motivasyon Eksikliği
Olarak Tükenmişliğin Evreleri
5.3.1.Bireysel ve Örgütsel
Belirtileri
Bireyde
tükenme durumunda ortaya çıkabilecek başlıca belirtiler şunlardır:
5.3.1.1.Psiko
Fizyolojik Belirtiler
Yorgunluk
ve bitkinlik hissi, enerji kaybı, kronik soğuk algınlığı, sık baş ağrıları ve
uyku bozuklukları, gastrointestinal bozukluklar ve kilo kaybı, solunum güçlüğü,
psikosomatik hastalıklar, koroner kalp rahatsızlığı insi dansında artma.
Psikolojik belirtiler: duygusal bitkinlik, kronik bir sinirlilik hali, çabuk
öfkelenme, zaman zaman bilişsel becerilerde güçlükler yaşama, hayal kırıklığı,
çökkün duygu durum, anksiyete, huzursuzluk, sabırsızlık, benlik saygısında
düşme, değersizlik, eleştiriye aşırı duyarlılık, karar vermekte yetersizlik,
apati, boşluk ve anlamsızlık hissi, ümitsizlik.
5.3.1.2.Davranışsal
Belirtiler
Hatalar
yapma, bazı şeyleri erteleme ya da sürüncemede bırakma, işe geç gelme, izinsiz
olarak yada hastalık nedeni ile işe gelmeme, işi bırakma eğilimi, hizmetin
niteliğinde bozulma, işte ve iş dışındaki ilişkilerde bozulma, kaza ve
yaralanmalarda artış, meslektaşlara ve hizmet verilen kişilere, mesleğe vb..
karşı alaycı bir tavır sergileme, işle ilgilenmek yerine başka şeylerle vakit
geçirme, kuruma ilginin kaybı.
Bir
sağlık örgütü hizmetinde yada sisteminde ciddi bir tükenmişlik sorunu olduğunu
gösterebilecek belirti ve bulgular, tükenmişliğin sonuçları olduğu kadar onu
ortaya çıkartıcı ya da ilerletici faktörlerdir. Bunlar işi bırakanlarda ya da
personel döngüsünde artma, hastalar ve yakınlarından gelen bakıma ilişkin
yakınmaların fazlalığı ve hasta bakımının niteliğinin düştüğüne işaret eden
diğer bulgular, personelin işten uzak kalma süresinin artması, kurum
çalışanlarında emosyonel, kişilerarası ve bedensel sorunların artması,
meslektaşlarla ya da diğer disiplinlerle iletişim ve uyumda belirgin
güçlüklerin olması, yapıcı eleştirilerin, yeniliklerin, üretken ve yaratıcı
çabaların yetersizliği, demokratik ve katılımcı olmayan, hiyerarşik,
merkeziyetçi ve bürokratik bir yönetim anlayışının olması, objektif
ödüllendirme araçlarının eksikliği, güvensizlik ve çalışanların terfi ve
mesleki gelecek konusunda belirsizlik yaşamalarıdır.
6.MOTİVASYONSULUĞU ÖNLEME YOLLARI
6.1.İşyeri
Yöneticileri Düzeyinde Yapılması Gerekenler
Görev
tanımlarının açık ve net olması, işe yeni başlayan kişinin oryantasyon
programına katılımı ve süpervizyon sağlanması, iş ile çalışan arasında uyumu
sağlamak için işin modifiye edilmesi, bölümlerin özelliklerine göre etkin
personel planının yapılması, düzenli ekip içi toplantıları ile öneri ve
eleştirilerin alınması, sorun çözmede kalıcı mekanizmaların oluşturulması,
sorunların ilk ortaya çıkış anında ele alınması, yöneticilerin çalışanı
destekledikleri, sıkıntılı bir durumda kendilerinden yardım alabilecekleri,
elemanların gereksinim duyduğu sürekli eğitim olanaklarının sağlanması,
sistemdeki ödül kaynaklarının çoğaltılması, çalışanların bireysel
ihtiyaçlarının karşılanmasına önem verilmesi ve kolaylaştırılması, alınan
kararlara katılımın sağlanması gereklidir. Hoşgörülü, esnek, adaletli,
katılımcı bir yönetim anlayışı ve dinleyen, değer veren bir yönetici,
tükenmenin önlenmesi ve giderilmesinde son derece önemlidir.
6.2.Bireysel
düzeyde yapılması gerekenler
İş ortamını
kontrol etme olasılığının az olduğu yerlerde bireysel baş etme yöntemleri
öncelik kazanmaktadır.
Tükenmişlik seviyesine gelmiş olan bireyin
en önemli ihtiyacı güç ve inançtır. Bu aşamadan çıkış için bakış açılarının,
düşünce sisteminin, değerler sıralamasının değiştirilmesi ve geliştirilmesi
gerekir. “Her şey benim kontrolümde olsun, mükemmel olursam kontrolü ele
alabilirim, başkalarını memnun etmek zorundayım, insanları incitmemem gerekir,
herkes beni sevsin” gibi mantıksız inançların, otomatik düşüncelerin, olumsuz
algıların fark edilmesi ve düşüncelerin yeniden yapılandırılması gerekir.
İşe başlamadan önce kişi yaptığı işin zorluklarını ve
risklerini öğrenmelidir.
Tükenmenin ne olduğunun ve belirtilerinin bilinmesi kişinin
kendindeki durumu erkenden tanımasını ve çözüm aramaya yönelmesini
sağlayacaktır.
Kişiler duygularını ve zorluklarını paylaşmaları
gerektiğinde yardım istemeleri konusunda teşvik edilmelidirler.
Kişinin insan olarak sınırlılıkları olan bir birey olduğunu
ve sorumluluklarının sınırlarını bilmesi, gereksiz ve kaldıramayacağı yüklerin
altına girmesini önleyebilir. Kişi hizmet sunduğu kişilere ancak kendi
sorumluluk sınırları içinde yardım edebileceğini, kurumun sınırlılıklarını
kendisinin aşamayacağını, aşmasının da gerekmediğini, tüm sistemin
sorunlarından değil ancak kendi yaptıklarından sorumlu olduğunu bilmelidir.
Kişi yaşamının iş dışındaki alanlarını geliştirmesi için
teşvik edilmelidir. Hobileri olan, sosyal ilişkileri zengin kişiler tükenmeye
karşı daha donanımlıdırlar.
Kişi tatil ve dinlenme olanaklarını mutlaka kullanmalıdır.
Örneğin öğle tatilini çalışarak geçirmek, işlerini bitiremediği için izin
kullanmamak doğru değildir.
İşyerindeki rutin alışkanlıklarını bırakmak, monotonluğu
azaltmak, örneğin her öğle tatilini aynı kişilerle aynı yerde geçirmek yerine
değişik öğle tatili planları yapmak yararlı olabilir.
İş çıkışı rahatlatıcı aktivitelerde bulunmak son derece
yararlıdır. Özellikle fiziksel boşalım sağlayan spor aktiviteleri yararlıdır.
Rahatlamak aslında bazen iyi anları anımsamak kadar
basittir.
Nefes alma, gevşeme teknikleri, meditasyon yapılabilir.
Hayatınızda nükteye, mizah dergilerine yer verebilir,
evinizde sakinleşip dinlenebileceğiniz rahatlama köşesi oluşturabilirsiniz.
6.3.İş Arkadaşları Düzeyinde Yapılması Gerekenler
· Aynı yerde çalışan kişilerin zaman zaman
iş dışı konularda konuşmaları ve birlikte hoşça vakit geçirmeleri, aralarında
daha sıcak ve yakın bir ilişki kurulmasını sağlayarak birbirlerine olan
desteklerini arttırır.
Birlikte çalışanların uyumlu bir ekip
çalışması içinde olmaları, aralarında adil bir görev paylaşımının olması, hem
hizmetin kalitesini arttırır, hem de ilişki sorunlarını önler.
·
Birlikte çalışmadan doğan sorunların
zamanında, sorun kronikleşmeden çözülmesi gereklidir.
·
İşte karşılaşılan sorunların ve duygusal
zorlukların paylaşılabileceği destekleyici grupların oluşturulması da
yararlıdır.
·
Daha kıdemli iş arkadaşları, işe yeni
başlayan kişilere gerçekçi rol modelleri olabilmelidirler.
·
İş yerinde destekleyici bir ortam içinde olmak
kritik bir öneme sahiptir.
6.4.Aile Düzeyinde Yapılması Gerekenler
· İş dışındaki yaşamda ailenin ve diğer
yakın kişilerin desteği vazgeçilmezdir, ayrıca bu yolla kişi, işi dışında var
olduğu ve takdir edildiği bir alan bulmuş olacaktır. (İstanbul Üniversitesi Tıp
Fakültesi Dergisi 2005, Cilt
KAYNAKÇA
- · Altınöz, Kıvanç, 1999, İşletmelerde
Motivasyon ve Orta Ölçekli Bir İşletmede Uygulanması, Doktora Tezi, Uludağ
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
- ·
Başaran, Ethem, 1991, Örgütsel Davranış,
Gül Yayınevi.
- ·
Eren, Erol, 1991, Yönetim ve
Organizasyon, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını
- ·
Fidan, N., 1998, Okulda Öğrenme ve
Öğretme, Beta Basımevi
- ·
Hodgetts, Richard, Luthans Fred, 1994
- ·
İstanbul Üniversitesi Tıp Fakültesi
Dergisi 2005, Cilt
- ·
İtfdergisi.com, Erişim: Aralık 2011
- ·
Küçükahmet, Leyla, 2001, Sınıf
Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar, Nobel Yayınları
- ·
Locke, Edwin, Latham, Gary, 1994, Goal
Setting, A Motivational Technique That Works,
- ·
Özgen, Hüseyin, 1989, Yönetici
Geliştirme-Bildiriler, Çukurova Üniv., İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Üniversite Sanayi İşbirliği Yayınları
- ·
Özgen, Hüseyin, 1989, Yönetici
Geliştirme-Bildiriler, Çukurova Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Üniversite Sanayi İşbirliği Yayınları
- ·
Sabuncuoğlu, Zeyyat, Tokal, Tuncer, 2001, İşletme, Ezgi
Yayınları
- ·
Sabuncuoğlu, Zeyyat, 1996, Örgütlerde
Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayını
- ·
Sullivan, Gordon, Harper, Michael, 1997,
Umut Bir Yöntem Olamaz,
