SİVİL TOPLUM KURULUŞLARINDA PERFORMANS DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ

1.PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI

Performans değerlendirme literatürde "Başarı Değerleme", "Personel Değerleme", "Liyakat Değerleme" "İş gören Boylandırma", gibi deyimler ile ifade edilmektedir.  Performans değerlendirme, İnsan Kaynakları Yönetiminin önemli işlevlerinden birisidir. Çalışanların herhangi bir dönemdeki elde ettiği sonuçlar onların performansını ortaya koyarken, bu performansların analiz edilmesi ve çeşitli alanlarda (ücret belirleme, terfi vb.) kullanılması da performans değerlendirilmesidir. Bunlara performans artışı planları da dahil edildiğinde performans yönetiminden söz edilebilir.  Değerlendirme sisteminden beklenen yararları sağlanabilmesi ve etkili sonuçlar vermesi için; adil, sürekli, kapsamlı, geliştirici, motive edici, duruma uygun, geçerli ve güvenilir olmalıdır. Aynı zamanda personelin katılımına imkân vermelidir. (Kavuncubaşı, Can, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Siyasal Kitabevi Yayınları, 2005)

2.PERFORMANSIN TANIMI

Performans; belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi ya da iş görenin davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Performans; bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır.  Performans değerlendirme; iş görenlerin çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir. (Bayraktaroğlu, Serkan, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayıncılık, 2008)

Performans değerlendirmesi, yürütülen faaliyet ve projelerin etkinliğinin araştırıldığı bir geri bildirim mekanizmasıdır. Performans değerlendirmesi ile performans ölçümü farklı araçlardır. Performans ölçümü performans göstergelerinin elde edilmesi üzerinde çalışırken değerlendirme ele aldığı konuların özelliklerini ve neden sonuç ilişkilerini daha detaylı bir şekilde inceler. Değerlendirme, performansın artırılması için faaliyet ve projelerde yapılması gereken değişikliklerle ilgili önerilerde bulunur. Performans ölçümü kurumun mevcut durumunun fotoğrafını çekerek hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili bilgi verir. Ancak ölçüm sonuçlarına bakarak bir kurumun başarılı ya da başarısız olduğu sonucuna varılmamalıdır. Ancak, ayrıntılı bir performans değerlendirmesi sonucunda, kurumun başarılı ya da başarısız olup olmadığı ve bu sonucun neden kaynaklandığı hakkında sağlıklı bir yargıya varabilmek mümkündür. (Yenice, Ebru, “Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi”, Maliye Dergisi, Sayı 150, Ocak-Haziran, 2006, s.124)

Performans değerlendirmesi, personelle yöneticilerin birlikte amaçlar tespit etmesi, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların değerlendirilmesidir. Başka bir deyişle, performans değerlendirme; bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla çalışanların işteki performansının değerlendirilmesi sürecidir.  Performans değerlendirme, bir bütün olarak bireyin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlaki durum ve özelliklerini ayrıntılarıyla ele alan ve bütünleyen, bireyin örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. (Okakın, Neslihan, Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 2009)

Performans değerlemesinden sağlanan bilgilerin belli başlı kullanım alanları şöyle sıralanabilir:

■         Çalışana eksik yönlerinin gösterilmesi,

■         Ücret ve diğer ödemelerin belirlenmesi,

■         Terfi ve iş değiştirmelerinde temel alınması,

■         Eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi,

■         İşe alma işlevi etkinliğinin ölçülmesi,

■         İş tasarım yanlışlıklarının tespit edilmesi,

■         İşin gereklerine uygun davranamayanların işle ilişkilerinin kesilmesi,

■         Kişilerin uygun işlerde ve yerlerde çalıştırılıp çalıştırılmadığının belirlenmesi, (Şimşek, Mehmet Şerif, Yönetim ve Organizasyon, YKY, 2008)

■         Yerleştirme kararları,

■         Kadrolama eksikliklerinin giderilmesi,

■         Kariyer planlaması ve geliştirilmesi,

■         Harici sorunların belirlenmesi,

■         İnsan kaynaklarına geribildirim (Özgen, Hüseyin Öztürk, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi Yay., 2005)

3.PERFORMANSIN AMACI VE FAYDALARI

Performans değerlemenin amacı, iş görenin görevini yapmasıyla elde et­tiği ürünün, örgütün amaçlarına göre değerini ortaya çıkarmaktır. Bu işlem sırasında iş görenin kişiliğini zarara uğratmadan performansının nicel ve nitel yönden ölçümü yapılabilmelidir. (Argon, Türkan Eren, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayınları, Nobel Yayınları, 2004) İş gören değerlendirme sisteminin genel olarak amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır. Performans değerlendirmenin amacı, kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirmek, eksikliklerinin giderilmesine imkân hazırlamaktır. ( Örücü, Edip, Modern İşletmecilik, Gazi Kitabevi Yayınları, 2003)

Performans değerlendirmenin iki temel amacı vardır. Bunlardan birincisi, personelin iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi, stratejik planlama, ücret-maaş artışı, eğitim, geliştirme ve yetiştirme, kariyer planlaması, eleman seçme ve yerleştirme, terfi ve işten çıkarma gibi yönetsel kararların alınmasında etkili olacaktır. İkinci amaç ise, personele geri beslemenin sağlanmasıdır. Yani değerlendirme sonuçlarının personele bildirilerek eksikliklerini ve bu eksiklikler ile ilgili yapması gerekenlerin kendisine bildirilmesidir. (Bakan, İsmail - Kelleroğlu, Hakan, Performans Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması”, Süleyman Demirel Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 8, Sayı 1, 2003, s.103-127)

Performans değerlendirme denetim amaçlı kullanıldığı gibi, aynı zamanda gelişmeye yönelik bir süreç olarak da kullanılır.(Gürüz, Demet, İnsan Kaynakları Yönetimi: İletişimci Gözüyle, MediaCat Yayınları, 2009)  Performans değerlemesi, işletmedeki tüm çalışan ve yöneticilere görevlerini daha iyi yapabilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamalıdır.  

Her ne kadar performans değerlendirme çalışmaları işletmelerde bazı yöneticiler tarafından zaman zaman günlük iş yoğunluğu içinde ek bir külfet ve zaman kaybı olarak görülse de, örgütlerde iyi işleyen bir performans değerlendirme sisteminin örgütsel, yönetsel ve bireysel açıdan birçok faydası vardır.

Bunlar şöyle sıralanabilir.

3.1.Örgütsel Faydaları

Örgütün etkinliği ve verimliliği artar,

Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,

Eğitim ihtiyacı ve bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,

İK planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir biçimde elde edilir,

Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,

Devamsızlık ve iş gücü devri gibi nedenlerle ortaya çıkan kısa dö-nemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.

3.2.Yönetsel Faydaları

Planlama ve kontrol fonksiyonlarında daha fazla etkili olur, böylece çalışanların ve birimlerin performansı gelişir,

Çalışanlarla iletişim ve ilişkiler daha olumlu bir hale gelir,

Çalışanların güçlü ve zayıf yönleri daha kolay belirlenir ve bu doğrultuda onlara yardımcı olunur,

Çalışanları değerlendirirken, kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar,

Çalışanların daha yakından tanınmasıyla yetki devri kolaylaşır,

Yönetsel becerileri gelişir ya da bu becerileri uygulama imkanı elde

3.3.Bireysel Faydaları

Güçlü ve geliştirilmesi gereken özellikler tanınır,

Örgütteki rol ve sorumluluklar daha iyi anlaşılır,

Üstlerin kendisinden neler beklediği öğrenilir,

Performansının nasıl değerlendirildiğini öğrenir,

Performansına ilişkin elde ettiği olumlu geri besleme yoluyla iş tatmini ve özgüveni gelişir.

4.PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ

Günümüzde performans değerlendirme, pek çok örgüt tarafından kullanılmaktadır. İşletmelerin performans değerlendirmede kullandıkları araçlar ve tespit ettikleri hedefler birbirlerinden farklı olabilmektedirler. Ancak sonuçta, performans değerlendirme, örgütlerde belli bir zaman dilimi içerisinde iş gören davranışlarının ve başarılarının, ölçüm ve değerlendirmelerinin yapıldığı bir süreç olarak uygulanmaktadır. (Gök, Sibel, 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 2009)

Performans ölçümünün yapılabilmesi için öncelikle neyin ölçülmesinin gerektiği, neyin başarı olarak kabul edileceği örgüt açısından ortaya konulmalıdır. Performans ölçümü için değişik kriterlere ihtiyaç vardır. Performans değerlendirme sürecinin başarılı olabilmesi, değerlendirme kriterlerinin çalışanlar tarafından benimsenmesi, daha da önemlisi çalışanların başarısını ölçebilecek nesnel ölçütlerin kullanılmasını gerektirir. (Bakan, İsmail, Performans Değerlendirme)

5.PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Bu sürecin uygun bir şekilde tasarlanması ve uygulanması, ödüllendirme, terfi ya da tenzil, işten çıkarma ya da geri çağırma veya transfer uygulamaları gibi örgüt kararlarının verilmesinde kolaylık sağlamaktadır. Ayrıca, işgörenin geliştirilmesinde yöneticilere yardımcı olmakta, işgörenin kariyer seçiminde yol göstermekte ve işgörenin kendi zaman ve performansını yönetmesine yardımcı olmaktadır. ( Gök, Sibel 21.Yy. İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 2006)

Performans değerlendirmesine ilişkin yöntemler, örgütlerin yapısına, yönetimin amacına, işgörenlerin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlarına göre değişebilir. Performans değerlendirme yöntemlerinden bazıları şunlardır:

5.1. Grafiksel Dereceleme Yöntemi

Bu yönetimin birkaç çeşidi vardır. En çok bilinen ve kullanılan şeklinde, değerlendirmeyi yapacak en yakın üstlere değerlendirilecek her kişi için bir başka form verilerek doldurmaları istenir. Bu formda, personelde bulunması gereken nitelikler ve bu niteliklerin karşısında onların çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya da çok iyi, iyi, orta, zayıf gibi sıfatlar bulunur. Her sıfata yarıca bir de sayısal değer verilmiştir. Değerlendirme, yetkili amirin uygun gördüğü rakam ya da sıfatı işaretlemesi ile yapılır. (Canman, Doğan, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, 1993)
5.2. Zorunlu Seçim Yöntemi

Yöneticilerin işgörenlere olması gerekenden daha fazla puan vermeleri sonucu, yükseltilebileceklerin seçimi zorlaşmıştır. Bu nedenle de yöneticilerin daha tarafsız değerleme yapabilmelerine imkân verecek bir tekniğin geliştirilmesine ihtiyaç duyulmuştur. Bu yöntemde değerlemeciye, hangisinin daha yüksek puana sahip olduğunu kestiremeyeceği bir dizi ifadeler verilmekte ve personeli değerlerken bu ifadelerden birini seçmeye zorlanmaktadır. Bu nedenle bu yöntem zorunlu seçim yöntemi olarak adlandırılmaktadır. ( Budak, Gönül, Yeterliliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, 2008)

5.3. Karşılaştırma Yöntemi

Karşılaştırma yöntemleri, basit ya da doğrudan sıralama, alternatif sıralama, puan verme ve ikili karşılaştırma gibi çalışanların birbirleriyle kıyaslandığı yöntemlerdir. Basit sıralama yönteminde, değerlendirmeyi yapan kişi, kendi değer yargılarını kullanarak aynı grup içinde yer alan personeli en iyiden en kötüye doğru sıralar. Alternatif sıralama yönteminde ise, sadece tek bir özelliğe göre ilk olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli ise listenin en sonuna yerleştirir. Daha sonra ikinci en iyi personeli seçerek ikinci en iyi sıraya, ikinci en kötü personeli seçerek ikinci en kötü sıraya yerleştirir. Bu işlem personelin tümü sıralama listesinde yer alıncaya kadar sürdürülür. Puan verme yöntemi, önceden belirlenmiş bir puanı belli bir gruptaki personele verilmesini gerektirir. En yüksek puan alandan, en düşük puan alana doğru sıralanır. İkili karşılaştırma yöntemi de her karşılaştırmada sadece tek bir kriter kullanılarak, iş kalitesi ya da iş gibi, her personelin bir diğeriyle karşılaştırılmasını gerektirir. (Benligiray, Serap, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, 2007)

5.4. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yönteminde, çalışanlar performans durumlarına göre, belirli kümeler içinde toplanır. Örneğin, örgüt içerisinde en iyi performans gösteren ilk %10 ya da %20'lik grup veya en kötü performansı gösteren ilk %10 ya da %20'lik grup bu yöntemle belirlenebilir. (Akgemci, Tahir, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, 2009)

5.5.Kritik Olay Yöntemi

Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak olan amirlerden, değerlendirme dönemi içerisinde değerlendirecekleri her astın başarısını ya da başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir. Bu yöntem, astların başarı durumunu en nesnel bir şekilde yansıtması nedeniyle yararlı görülmektedir. (Canman, Doğan, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, 1993)

5.6.Kontrol Listesi Yöntemi

Bu yöntemde işgörenin çalışması ve davranışlarını belirlemek amacıyla bir dizi sorunun bulunduğu bir liste ya da ölçek kullanılır. Sorular genellikle evet-hayır biçiminde cevaplanır. Değerlendirici, işgören hakkındaki bir soruya cevabın "evet" ya da "hayır" olduğunu göstermek için bir işaret koyar. (Bingöl, Dursun, Genel İşletmecilik Bilgisi, Detay Yayınları, 2008) Bir başka şekilde de işgörenin niteliklerini ve davranışlarını belirleyen değişik derece tanımları kullanılır. Değerlendirici, işgörenin durumunun bu tanımlardan hangisine uyduğunu araştırıp yan tarafına işaret koyar ya da en uyun olanını seçer. Daha sonra işaretlenen ifade veya tanımların değerleri toplanıp ortalamaları alınır. Bunun dışında eğer Ağırlıklı Kontrol Listesi tekniği kullanılıyorsa, önceden tanımlara bir ağırlık verilmesi gerekir. (Bingöl, Dursun, Genel İşletmecilik Bilgisi, Detay Yayınları, 2008)

5.7.Sonuçlara Dayalı Sistem

Yönetici ve ast, bir sonuca dayalı sistemde, gelecek değerlendirme dönemi için amaçlar konusunda anlaşırlar. Böyle bir sistemde, amaçlardan birisi, örneğin fireleri %5'e indirmek ya da verimliliği %15 artırmak olabilir. Değerlendirme döneminin sonunda, işgörenin bu amaçlarını ne kadar gerçekleştirdiği ölçülür. Bu yaklaşımın farklı bir üstünlüğü, bunun önceden belirlenmiş amaçlara karşı, başarının bir ölçüsünü ortaya koymasıdır. Sonuçlara dayalı değerlendirme yaklaşımı, işgörenleri, özellikle yöneticileri değerlendirmede popüler bir teknik olarak geçerliliğini sürdürmektedir.(Bingöl, a.g.e.)

5.8.360 Derece Değerlendirme Yöntemi

360 derece performans değerlendirme sistemi, çalışanın performansının; işgörenin iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlardan) ve iç ve dış müşterilerinden derlenen spesifik iş performansı bilgileri doğrultusunda değerlendirilmesi sürecidir. Bir başka deyişle, bir işgörenin etkileşimde bulunduğu kişilerden ya da oylamacılardan performansına yönelik geri bildirim aldığı bir süreçtir. (Gümüştekin, Gülten, İşletme ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, 2010, s2)

5.9. Takıma Dayalı Performans Değerleme

Son zamanlarda işletmeler takım bazlı örgütlenmelere yönelmeleri nedeniyle performans değerlemesi de takıma dayalı olarak ele alınmaktadır. Takımları bir bütün olarak değerlendirmek kolay değildir. Takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı olmayabilir. Dış çevre etkileri, işletme politikaları, takımın işlevi için gerekli girdiler, diğer takımlarla kurulan işbirliği gibi etkenler olumlu ya da olumsuz yönde takımın başarısını etkileyebilir. Bu nedenle takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirme yapılmalıdır. ( Sabuncuoğlu, Zeyyat, Personel Yönetimi, Bursa, 1997)

5.10.Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçeği

Davranışsal değerlendirme ölçeği (Behaviorialy Anchored Rating Scale-BARS) başarı değerlemesi sonuçlarının astlar tarafından kendilerini geliştirmede kullanmalarına imkân tanıyan bir yöntemdir.

5.11.Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi

Bu yöntem çoğu kez, yönetici ve amirlere değerlendirmede ihtiyaç duydukları mesleki yardım sağlar. Bu yöntem ismini, bir personel bölümü temsilcisinin masasından ayrılarak bireysel işgörenlerin çalışmaların hakkında bilgi elde etmek için amirin görev alanına gitmesinden almaktadır. İnsan Kaynakları uzmanı, amire her bir astın başarısı hakkında ayrıntılı sorular sorar ve daha sonra değerlendirme raporlarını hazırlamak için bürosuna döner.

6.SİVİL TOPLUM KURULUŞU KAVRAMI

6.1.Sivil Toplum Kuruluşunun Tanımı

Sivil toplum kuruluşları, resmi kurumlar dışında ve bunlardan bağımsız olarak çalışan, politik, sosyal, kültürel, hukuki ve çevresel amaçları doğrultusunda lobi çalışmaları, ikna ve eylemlerle çalışan, üyelerini ve çalışanlarını gönüllülük usulüyle alan, kâr amacı gütmeyen ve gelirlerini bağışlar ve/veya üyelik ödemeleri ile sağlayan kuruluşlardır.

STK, gerek ulusal gerekse uluslar arası düzeyde, demokratik siyasal yaşam için önem kazanmışlardır. Bunun nedeni,  güçler ayrımı gibi temsili demokrasi kuramlarının günümüzde aşınmış bulunmasıdır. Örneğin, siyasal parti disiplini olgusu, yasamanın yürütmeyi denetlemesi gibi bir düşünceyi gerçekdışı kılmıştır. Unutmayalım ki, Eski Yunan’da demokrasinin mekanizması, seçmek değil, kur’a çekmekti. STK, doğrudan demokrasiye benzer bir karar alma süreçlerine katılma olanağı sağlıyor gibi göründüğü için bu denli önem kazanmıştır. Ayrıca, STK genellikle dar maddi olanaklarla çalışırlar; gerçekleştirmek istedikleri tasarılar için her zaman mali destek bulmak zorundadırlar. Çağdaş bir çoğulcu toplumda, STK ancak çok sayıda olursa, toplumun her üyesinin de çeşitli çıkar ve ilgilerine göre çok sayıda örgüte girmesiyle iç içe şebekeler oluşursa, demokratik dengeler sağlanır ve kamu yararı gerçekleşir. (Tuncay, Mete, Sivil Toplum Dergisi Ocak -Şubat - Mart 2003 Sayı:1 )

STK tanımları gereği, büyük bir çeşitlilik göstermekle birlikte, gerek ulusal siyasette gerekse uluslar arası açıdan anlam ve önem taşıyanları, kişisel ya da grupsal çıkar sağlamak peşinde koşmayan, demokratikleşme, çağdaşlaşma gibi temel hak ve özgürlükleri korumayı amaçlayanlardır.

6.2.Sivil Toplum Kuruluşlarının Tarihçesi

Uluslararası STK’ların tarihi 19. yüzyılın ortalarına kadar uzanmaktadır. Köleliğe karşı ve kadın haklarının kazanılması konularında çok önemli roller oynayan STK’ların etkinlikleri Dünya Silahsızlanma Konferansında en üst düzeye ulaşmıştır. Ancak bugünkü manası ile “Sivil Toplum Kuruluşu” kavramı ilk defa 1945 yılında Birleşmiş Milletler teşkilatının kuruluşu sırasında, kuruluş beyannamesinin 10. Bölümünün 71. Maddesinde devlet ve üye ülkelere ait olmayan kuruluşların danışmanlık rolü ile ilgili tanımlamada kullanılmıştır. Sivil Toplum Kuruluşlarının sürdürülebilir kalkınma alanındaki hayati rolleri ilk defa Birleşmiş Milletlerin STK’lar ile BM arasında sıkı danışmanlık ilişkilerinin düzenlendiği 21. ajandasının 27. Başlığında dile getirilmiştir.

Sivil toplum kuruluşları oda, sendika, vakıf ve dernek adı altında faaliyet gösterir. Vakıf dernekler topluma yararlı bir hizmet geliştirmek için kurulmuş yasal topluluklardır. Sivil Toplum Kuruluşları, herhangi bir devlet organından bağımsız bir şekilde özel kişilerin girişimiyle kanuni olarak kurulmuş her türlü organizasyon için kullanılan genel bir terimdir. STK’ların tamamen veya kısmen devlet organları tarafından desteklendiği durumlarda bile STK bünyesinde herhangi bir devlet yetkilisi bulunmadıkça kurumun STK olma özelliğinin devam ettiği kabul edilir. (vikipedia ansiklopedisi)

6.3.Performans Değerleme

Performans ölçümlerinden yoksun STK'ların sonu, kısa vadede verimsizlik ve uzun vadede de başarısızlık olacaktır. Bu nedenle, değerleme sistemleri kurmak; yapılan çalışmaların sonuçlarını ölçebilmek ve hesap verebilmek açısından önemlidir. (Günseli, Tarhan, Sivil Toplum Kurumlarının Etkin Yönetimi)

Bir STK'nın insan kaynakları politikası, hem ücretli çalışanları hem de gönüllüleri kapsamalıdır. Hem adaletli ve beklentiler konusunda saydam olmalı hem anlamlı ve etkili performans değerlemesi yapabilmelidir. STK’larda performans değerlendirmeleri, profesyonel ve gönüllüler için ayrı ayrı yapılmalıdır.

6.4.Performans Ölçümü ve Yönetimi

STK’lar, verimli çalışabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri için, kâr amacı olan özel isletmeler gibi, performans ölçümü ve yönetimi yapmak zorundadırlar. Çünkü performans ölçümü ile organizasyonun genel olarak ne kadar başarılı olduğu, toplumun isteklerini karşılayıp karşılayamadığı ve planlanan gelişmelerin gerçekleşip gerçekleşmediği belirlenmektedir. Yöneticiler, performans ölçümü ile kurumun yaptığı faaliyetler hakkında bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmekte ve neleri bilmediklerini ortaya çıkarabilmekte; kararlarını, duygusal, sezgisel veya varsayımlara dayalı olarak değil, gerçek verilere dayanarak alabilmektedir. Ayrıca, performans ölçümü sayesinde organizasyon içinde israf yapılan yerler gibi sorunlu alanlar ortaya çıkarılmakta ve gelişme olabilecek alanlar belirlenmektedir. Bir performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için, öncelikle ana hedefler belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Her grup, ana hedeflerle bağlantılı olarak kendi performans hedeflerine sahip olmalıdır. Sistem içindeki bütün performans ölçütleri, birbirini desteklemeli ve aralarında uyumsuzluk olmayacak bir şekilde tasarlanmalıdır. Seçilen performans ölçütlerinin organizasyonun stratejileri ile uyum içinde olması gerekmektedir. Birimlerin performans ölçütleri ile organizasyonun tamamını ilgilendiren ölçütler bir bütünlük içinde uyum göstermelidir. Kişilerin ve çalışma gruplarının hedefleri açık, anlaşılır ve ulaşılabilir olmalıdır (Carney, 1999: 4-5).

6.5.Performans Ölçümünün Amaçları

Performans ölçümü yapmanın esas amacının performansı geliştirmek olduğu unutulmamalıdır. Performans ölçümünün sağladığı fayda, ölçüm yapmak için katlanılan maliyetten daha fazla olmalıdır. Performans ölçümü doğru bir şekilde yapılmazsa organizasyonun genel performansında düşüşe neden olabilmektedir. Hedef şaşırma olarak adlandırabileceğimiz bu durumda amaç ile araçlar karışmaktadır. İki türlü hedef şaşırmadan bahsedilebilir. İlk olarak çalışanlar, ödüllendirilen faaliyetleri yapmakta istekli davranırken, onların esas yapması gereken görevleri eksik yapmaları hedef şaşırmaya örnek oluşturur. İkinci olarak organizasyonun bir biriminin kendi hedeflerine tam olarak ulaşmak istemesinin kurumun genel hedeflerine tam olarak ulaşamaması sorununu doğurması, yine hedef şaşırmaya örnek olarak gösterilebilir. (Wheelen ve Hunger, 2002: 259).

Performans ölçümüne geniş bir açı kazandıran kıyaslama, performans karsılaştırmasının en iyi uygulamaya dayanarak yapılmasını sağlamaktadır. Kıyaslama, bir organizasyonun tamamının veya bir biriminin benzer işlevleri olan başka bir organizasyonla karşılaştırılarak ne kadar iyi çalıştığının belirlenmesidir. Bir STK’nın şubeleri arasında kıyaslama yapılabileceği gibi, bir STK ile diğer bir STK ile arasında da kıyaslama yapabilir (Yaman, 2005). Performans ölçütlerinin zaman içinde değişiminin gözlemlenmesi, genel olarak bir gelişme sağlandığını göstermektedir. Ancak, performans ölçütlerinin zaman içinde iyileşmesi, performansın mutlak anlamda iyi olduğunu göstermemektedir. İşte bu noktada kıyaslamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bununla beraber kıyaslama geçmiş verilere dayanmaktadır. Diğer kurumlar, gelecekle ilgili hedefler belirleyerek, o hedefleri asmaya çalışırken, kıyaslama yapan kurumun geçmiş dönemlerde en iyi durumda olan bir kurum ile karşılaştırma yaparak performans ölçümünü eski verilere dayandırması, onu rekabet ortamında geride bırakabilir (Parker, 2000: 64).

Kurumun performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi, kurumsal düzeyde, süreçler veya birimler düzeyinde ve çalışanlar düzeyinde olmak üzere üç seviyede ele alınabilir. Performansın iyileşmesi için, organizasyonun kurumsal bir stratejisinin ve ölçülebilir hedeflerinin olması, is süreçlerinin sürekli olarak ölçülerek yeniden tasarlanması ve iyileştirilmesi ve çalışanların performansının da bu süreç ve stratejileri geliştirecek şekilde ölçülüp değerlendirilerek geliştirilmesi gerekmektedir (Kırım, 2002: 5-6).

7.STK’LARDA PERFORMANS DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ VE YÖNTEMLERİ

7.1.STK’larda Kullanılabilecek Performans Ölçüm Yöntemleri

STK’ların performansını ölçerken, finansal tablolarının analiz edilmesi, bütçelerinin kontrol edilmesi gibi finansal yöntemlerden yararlanılabilir. Ayrıca, hizmet kalitesi, faaliyetlerinin verimliliği, etkinliği ve etkililiği, internet sayfalarının performansı ve müşteri memnuniyeti gibi finansal olmayan unsurların ölçümü ile ilgili yöntemlerden de yararlanılabilir.

Hem finansal hem de finansal olmayan unsurları kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek ölçen performans karnesi (balanced scorecard), STK’lar için stratejik performans yönetim sistemi olarak hizmet verebilir ve kurumun misyonuna odaklaşmasını sağlar. Finansal performans ölçüm yöntemlerinin en yaygını, finansal tablo analizidir.

STK’lar da diğer işletmeler gibi belirli dönemlerde gelir tablosu ve bilanço hazırlamak zorundadırlar. Bir STK’nın bilançosuna bakarak, kuruluşun varlıkları, mali yapısı, kısa vadeli kaynakları ve borçları, uzun vadeli yükümlülükleri, öz kaynakları, duran varlıklarının toplam varlıklar içindeki payı, kaynaklarını hangi varlıklara yatırdığı gibi genel analizler yapılabilir. Gelir tablosunda ise STK’nın gelir kaynakları ve bu gelirleri hangi amaçlarda kullandığı ile ilgili bilgiler yer almaktadır. Son iki-üç dönemin finansal tabloları karşılaştırılmalı olarak incelenerek kuruluşun analizi daha ayrıntılı olarak yapılabilir. Böylece yıllar arasındaki varlık ve borç yapılarındaki değişiklikler, gelir ve gider toplamlarındaki ve her bir gelir ve gider kalemindeki değişimler incelenebilir. Ancak, finansal tablo analizinin önemli araçlarından olan oranlar (rasyolar) STK’lar için çok kullanışlı değildir. Örneğin, oran analizinde kullanılan kârlılık oranları ve mali yapı oranları STK’lar için diğer işletmeler kadar anlamlı sonuçlar vermeyebilir. STK’ların verimli olarak çalışabilmesi için yönetim kurulunun, kuruluşun hedeflerini belirleyerek sürekli olarak planlama çalışmalarını yürütmesi, para ve insan kaynakları konusunda politikalar oluşturması ve yıllık olarak bütçe hazırlayarak gerçekleşen sonuçlarla bütçe değerlerini karşılaştırması gerekmektedir.(Güder, Nafız, Sivil Toplumcunun El Kitabı, Ankara: Sivil Toplum Geliştirme Programı.2004).

Bütçe, yönetimin belirli bir zaman aralığı içerisinde gerçekleştirmeyi planladığı bir faaliyetin sayısal olarak ifade edilmesidir. Bütçe, yöneticilere planlarını uygulamaya koyarken izlemeleri gereken 108 aşamaları göstermektedir. Bütçeler, kurumun faaliyetleri veya finansal kararlar ile ilgili olarak hazırlanabilir. STK’larda gelir, malzeme alımı ve tüketimi, işçilik maliyetleri, pazarlama maliyetleri, yönetim maliyetleri gibi kalemler için ya da her bir proje veya faaliyet için bir bütçe hazırlanabilir. Ayrıca, nakit bütçesi, tahminî bilanço ve tahminî nakit akışı gibi finansal bütçeler de hazırlanabilir.  Yönetsel kontrolün bir parçası olan sorumluluk muhasebesi, sorumluluk merkezleri oluşturularak, performansın izlenmesini ve performansın iyileştirilmesi ile ilgili çalışmalar yapılmasını içermektedir. Sorumluluk merkezleri, kurum içinde bir yöneticinin yönetiminde oluşturulmuş bir örgüt birimidir. Her sorumluluk merkezinin yöneticisi, biriminin girdileri ve çıktıları ile ilgili kararlar vermekle sorumludur. Kurumun genel hedeflerine ulaşabilmesi, sorumluluk merkezlerinin yüksek performansla çalışmasına bağlıdır. Sorumluluk merkezleri, gelir merkezleri, maliyet merkezleri, kâr merkezleri ve yatırım merkezleri olmak üzere dört gruba ayrılmaktadır.

STK’ların performansı ölçülürken, kuruluşun verimliliği, etkinliği ve etkililiği ölçülebilir (Büyükkılıç, Deniz, Kâr Amacı Gütmeyen Örgütlerde Verimlilik, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 2004).

7.2.Performans Verimliliğinin STK’lara Etkisi

Verimlilik, bir STK’nın kaynaklarının ne ölçüde etkin ve etkili kullanıldığını ölçmektedir. Verimlilik, girdilerin çıktılara bölünmesi ile bulunur. Verimliliğin artması için, aynı miktarda çıktıya daha az girdi ile ulaşmak veya aynı girdiyi kullanarak daha fazla çıktı elde etmek gerekir. Etkinlik, hizmet üretimi için gerekli olan malzeme, personel veya dışarıdan sağlanan hizmetler gibi kaynakların ne denli etkin kullanıldığının ölçülmesidir. Etkinlik, mevcut kaynakların kullanımı ile ilgilidir. Etkinlik, fiilî değer ile tüketilmesi beklenen standart değer karşılaştırılarak hesaplanır. Etkililik, amaçlarla yani çıktılarla ilgili bir kavramdır. Etkililik elde edilen çıktılara bakarak, kurumun ulaşmak istediği amaçlarına ne ölçüde ulaştığını ölçmektedir. Kurumun tamamı, birimleri, faaliyetleri veya projeleri için verimlilik, etkinlik veya etkililik ölçümü yapılabilir. STK’larda performans ölçümünün önemli olan diğer bir parçası ise hizmet kalitesini ve hizmetleri kullananların memnuniyetini ölçmektir (Torlak, Ömer, Sivil Toplum Örgütlerinde Sosyal Pazarlama Yaklaşımı, Pazarlama Dünyası, 2001)

STK’lar, hizmet kalitesi ölçümünde, özel işletmelerle kullanılan yöntemlerden yararlanabilir. Ancak STK’larda sunulan hizmetin kalitesini ölçmek, hem hizmet alanların hem de sunulan hizmet türlerinin farklılığından dolayı, özel sektöre göre daha zor olmaktadır. STK’ların hizmet kalitesi bağlamında, kurumun güvenilirliği, hizmet verdiği ortamın fiziksel özellikleri, kurumun inanılırlığı, hizmet sunanların istekliliği ve hizmet alanlara davranışları gibi unsurlar ölçülmektedir (Yaman, Y. (2005d). Sivil toplum kuruluşları için yönetim rehberi, İstanbul, Kaknüs Yayınları, 2005)

7.3.Türkiye’den Örnekler

STK’ların kurumsal performans ölçümünde toplam kalite yönetiminin (TKY) öz değerlendirme modellerinden yararlanılabilir. Türkiye’de en yaygın TKY yöntemi, Kalite Derneğinin de ödüllendirme kriterlerinde kullandığı EFQM’in (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı)  İş Mükemmelliği Modeli’dir. Türkiye’de kalite uygulamalarının yayılmasını amaçlayan Kalite Derneği (KalDer), STK’larda kalitenin artması için, ulusal kalite ödüllerinde sivil toplum kuruluşlarına da yer vermeye başlamıştır. Bu alanda büyük ödülü alan ilk kuruluş, Uluslararası Nakliyeciler Derneğidir.  STK’ların da özel işletmeler gibi, hizmetlerini pazarlaması gerekmektedir. Bir STK sunduğu hizmetleri, hizmet alanlar, bağış yapanlar ve gönüllüler olmak üzere bir müşteri grubuna pazarlamaktadır. STK yönetimi, müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak anlamalı ve çalışmalarını bu doğrultuda yürütmelidir. Özellikle yardım kuruluşlarında, birine hizmet götürmenin hizmeti sunanlara üstünlük sağlamadığı ve söz sahibi olma hakkı vermediği unutulmamalıdır. Ayrıca, bağışçıların bağış vermeye ve gönüllülerin çalışmalara katılmaya devam etmesi için onların da beklentilerinin yerine gelmesi gerekmektedir. Bu nedenle, hizmet alanların memnuniyetinin ölçülmesi ve hizmetlerin iyileştirilmesi için çalışmalar yapılması gerekmektedir. Müşteri memnuniyeti sözlü veya yazılı anketler yolu ile ölçülebileceği gibi, gönüllülerin faaliyetlere katılma sayılarındaki veya bağışçıların bağış miktarlarındaki değişimler izlenerek de ölçülebilir.

STK’lar, geleneksel iletişim kanallarının ötesinde teknolojiden de yaralanmaya başlamışlardır.  İnternet sayfaları, kurumun tanıtımını yapmak, hizmetleri ile ilgili ayrıntılı bilgiler vermek, paydaşları ile iletişim kurmak, faaliyetler ve projeler ile ilgili konularda duyurular yapmak gibi amaçlar için kullanılmaktadır. Ayrıca bazı STK’lar internet sayfası aracılığı ile doğrudan bağış toplamaktadır. STK’lar, kurumsal internet sitelerinin performansının ölçümünde, sayfaya giriş sayısı, ziyaretçi tarafından görülen sayfa sayısı, siteye ilk defa gelen ziyaretçilerin sayısı, toplam ziyaret sayısı, internet sayfasına alınan reklam sayısı, en çok tıklanan bağlantılar, ziyaretçinin sitede ne kadar zaman harcadığı gibi performans ölçütleri kullanabilirler.

7.3.1.Performans Karnesi Yaklaşımı

Performans karnesi (balanced scorecard), organizasyonun misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir.  Performans karnesi, birden fazla performans bileşenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanmaktadır.

Performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında uzun vadede kurum performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya hizmet kalitesi gibi finansal olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır.  Performans karnesinde, bu performans ölçütleri, birbiri ile ilişkili olan birden fazla sayıdaki boyut içinde gruplandırılır. Performans karnesi finansal ve finansal olmayan ölçütleri tek bir rapor içerisinde dengeli bir şekilde içermektedir. Bu nedenle, kurum performansı ölçülürken performans karnesinin bütün boyutlarındaki performans ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmektedir. Kaplan ve Norton (1992; 1993; 1996) tarafından geliştirilen performans karnesinde geleneksel olarak finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır (Kaplan & Norton, 1992: 72).

Performans karnesi, performans yönetiminde finansal ve finansal olmayan ölçütleri birlikte ele almasından dolayı, sivil toplum kuruluşlarında etkin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. STK’lar, yukarıdaki dört boyutu aynen kullanabilecekleri gibi, kuruluşlarının yapısı veya sunulan hizmetlerinin özelliklerine göre farklı sayılarda ve farklı adlarda performans boyutları da kullanabilirler. Bazı uygulamalarda, finansal boyut yerine, bütçe boyutunun veya kaynaklar boyutunun; süreçler boyutu yerine, faaliyetler boyutunun; öğrenme ve gelişme boyutunun yerine, insan kaynakları boyutu, gelecek boyutu veya altyapı boyutu gibi farklı boyutların yer aldığı görülmektedir (Niven, 2003: 159).

Örneğin, Worksource Enterprises adlı kâr amacı olmayan bir kuruluşun performans karnesinde, finansal boyut, iç verimlilik boyutu, müşteri geliştirme boyutu, iş gelişimi boyutu ve yenilikler boyutu olmak üzere beş boyutun kullanılması önerilmektedir (Carter, 1999)

KAYNAKÇA

•          Akgemci, Tahir, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, 2009

•          Argon, Türkan Eren, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayınları, Nobel Yayınları, 2004

•          Bakan, İsmail - Kelleroğlu, Hakan, Performans Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması”, Süleyman Demirel Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 8, Sayı 1, 2003, s.103-127

•          Bakan, İsmail, Performans Değerlendirme

•          Bayraktaroğlu, Serkan, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayıncılık, 2008

•          Benligiray, Serap, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, 2007

•          Bingöl, Dursun, Genel İşletmecilik Bilgisi, Detay Yayınları, 2008

•          Budak, Gönül, Yeterliliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış Yayınları, 2008

•          Büyükkılıç, Deniz, Kâr Amacı Gütmeyen Örgütlerde Verimlilik, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 2004

•          Canman, Doğan, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, 1993

•          Carney, 1999: 4-5

•          Carter, 1999

•          Gök, Sibel 21.Yy. İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 2006

•          Gök, Sibel, 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 2009

•          Güder, Nafız, Sivil Toplumcunun El Kitabı, Ankara: Sivil Toplum Geliştirme Programı.2004

•          Gümüştekin, Gülten, İşletme ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, 2010, s2

•          Günseli, Tarhan, Sivil Toplum Kurumlarının Etkin Yönetimi

•          Gürüz, Demet, İnsan Kaynakları Yönetimi: İletişimci Gözüyle, MediaCat Yayınları, 2009

•          Kaplan & Norton, 1992

•          Kavuncubaşı, Can, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Siyasal Kitabevi Yayınları, 2005

•          Niven, 2003

•          Okakın, Neslihan, Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 2009

•          Örücü, Edip, Modern İşletmecilik, Gazi Kitabevi Yayınları, 2003

•          Özgen, Hüseyin Öztürk, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi Yay., 2005

•          Parker, 2000: 64

•          Sabuncuoğlu, Zeyyat, Personel Yönetimi, Bursa, 1997

•          Şimşek, Mehmet Şerif, Yönetim ve Organizasyon, YKY, 2008

•          Torlak, Ömer, Sivil Toplum Örgütlerinde Sosyal Pazarlama Yaklaşımı, Pazarlama Dünyası, 2001

•          Tuncay, Mete, Sivil Toplum Dergisi Ocak -Şubat - Mart 2003 Sayı:1

•          Vikipedia Ansiklopedisi

•          Wheelen ve Hunger, 2002: 259

•          Yaman, 2005

•          Yaman, Y., Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, İstanbul, Kaknüs Yayınları, 2005

•          Yenice, Ebru, “Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi”, Maliye Dergisi, Sayı 150, Ocak-Haziran, 2006, s.124

KURUMSAL YÖNETİŞİM VE TÜRKİYE ANALİZİ

Ahmet Menteş hoca tarafından kaleme alınan Kurumsal Yönetişim ve Türkiye analizi adlı eserin özetini istifadenize sunuyorum.

1.GİRİŞ

Birçok eserde "kurumsal yönetim" olarak Türkçeleştirilen "corporate governance" kavramının bu çalışmada kurumsal yönetişim olarak kullanılmasının nedeni, şirketin yönetiminde tüm şirket paydaşlarının katkısına duyulan ihtiyacın vurgulanmasından kaynaklanmaktadır. Kurumsal yönetim olarak kullanıldığında tek yönlü bir idare şeklini ifade eden kavram, anlam açısından gerçek Türkçe karşılığını kurumsal yönetişim şeklinde ifade edildiğinde bulmaktadır. "Governance" sözcüğünün yönetişim şeklinde Türkçeleştirilmesi, kavrama, katılım ve işteşlik fonksiyonu kazandırmaktadır.

Çalışma üç bölüm olarak yapılandırılmıştır. Birinci bölümde kurumsal yönetişimin tarihsel gelişimine kısaca değinildikten sonra kurumsal yönetişimin temelini oluşturan kavramlar ve vekâlet teorisi üzerinde durulmuştur. Kurumsal yönetişim kavramının çekirdeğini oluşturan vekâlet ilişkisi Jensen ve Meckling'in 1976 tarihli makalesi ile o zamana kadar teorik bir temele kavuşmamış olan yönetici-hissedar ilişkisini "vekâlet teorisi" çerçevesinde teorik bir temele oturtmayı amaçlamaktadır. Bu çerçevede açıklanan kavram ve tartışılan konular ışığında çeşitli kurum ve akademisyenlerin kurumsal yönetişim tanımlarına yer verildikten sonra çalışmada esas alınacak kurumsal yönetişim tanımı yapılmıştır. Birinci bölümün sonunda kurumsal yönetişimin gün geçtikçe daha çok karşımıza çıkan bir kavram olması ve hızla yaygınlaşmasının nedenleri üzerinde ayrıntılı olarak durulmuştur.

İkinci bölümde, kurumsal yönetişim mekanizmaları üzerinde durulmuştur. Bu mekanizmalar, içsel ve dışsal yönetişim mekanizmaları olarak iki ana başlık altında açıklanmıştır. İçsel yönetişim mekanizmaları büyük ölçüde şirket içi dinamiklere bağlı olarak çalışan mekanizmalardır. Bu başlık altında hem bu mekanizmaların işleyişi hem de bu mekanizmaların işleyişinde rol oynayan farklı aktörlerin işlevleri üzerinde durulmuştur. Dışsal mekanizmalar ise büyük ölçüde şirketin kontrolü dışında olan ve şirketin faaliyetlerini sürdürdüğü ortamın iklim ve yapısını belirleyen mekanizmalardır. Toplumsal kültür, çalışmada, şirket yönetimine ve örgütsel davranışlara olan potansiyel etkisi nedeniyle dışsal biri yönetişim mekanizması olarak değerlendirilmiş ve ele alınmıştır. İkinci bölümde ele alınan bir diğer konu da farklı mülkiyet yapılarının kurumsal yönetişim açısından sebep olduğu sonuçlardır. Mülkiyet yoğunlaşması ve bunun kurumsal yönetişim açısından doğurduğu sonuçlar incelenmiştir. Bu bağlamda aile şirketleri ve kontrol piramitlerine değinilmiştir.

Üçüncü bölümde, Türkiye'de kurumsal yönetişim konusu ele alınmıştır. Bu bölümde, Türkiye'de kurumsal yönetişimin durumunu ve gelişimini gösteren araştırma sonuçlarına yer verilmiştir. Türk şirketlerindeki mülkiyet yapısı ve bu yapının yönetim kurulları ve diğer kurumsal yönetişim mekanizmaları üzerindeki etkileri ayrıntılı olarak ele alınmıştır. Türkiye'deki kurumsal yönetişim ortamını şekillendiren hukuksal yapı, yasaların yaptırım gücü ve muhasebe standartları gibi konular üzerinde durulmuş ve Türkiye'de kurumsal yönetişim ikliminin iyileştirilmesi için gereken yasal ve yapısal reform önerilerine yer verilmiştir.

2. KURUMSAL YÖNETİŞİM KAVRAMININ GELİŞİMİ

18. yüzyıl sonlarında başlayıp 19. yüzyılda hızla gelişen, üretimde büyük artışlar sağlayan Sanayi Devrimi, hem ekonomik hem de sosyal hayata önemli yenilikler getirmiştir. Buharlı makinelerin icadı ve üretimde kullanılmaya başlanması, küçük ölçekli atölyelerin yerini daha büyük ölçekli ve makinelerle üretim yapan atölyelere bırakmasına sebep olmuştur. Bir sonraki aşamada ise kitle üretimi yapan fabrikalar bu atölyelerin yerini almıştır.

Şirketlerin büyümesi ve toplumsal alandaki önemlerinin artmasıyla beraber ekonomide yaşanan gelişmeler, sosyal alandaki değişimleri de tetiklemiştir. Bunun bir sonucu olarak, önceleri sadece ekonomik amaçları ön planda olan şirketler, zamanla sadece maksimum kar peşinde koşan ve hissedarlarının ekonomik kazançlarının maksimizasyonu dışında hiçbir şeye önem vermeyen kuruluşlar olmaktan çıkmış, sosyal niteliklerini de geliştirmeye başlamışlardır.

Sosyal sorumluluk çerçevesinde bir şirket paydaşı olarak şirket yöneticilerinin şirket hissedarlarıyla olan vekalet ilişkisi ve diğer tüm şirket paydaşlarına karşı olan sorumlulukları kurumsal yönetişimin temelini oluşturmaktadır. Sosyal sorumluluk ve kurumsal yönetişimi tartışmadan önce, bu kavramların temelleri olan, ahlak., iş ahlakı, yönetsel ahlak ve vekalet kavramları üzerinde durulacaktır.

Kurumsal yönetişimin temelini oluşturan kavramlar şunlardır;

2.1.Ahlak

Ahlak en az 2500 yıllık geçmişi olan bir felsefe dalıdır. Aristo'dan Kant'a insan ilişkilerinin kurallarını belirlemeye yönelik farklı teoriler geliştirilmiş olmasına rağmen üzerinde fikir birliğine ulaşılmış bir ahlak tanımı yoktur. Ahlak, insan yaşamında daima önemli bir rol oyna­mıştır. Ahlak, neyin iyi neyin kötü olduğu konusunda önemli bir kılavuzdur.

2.1.1.İş Ahlakı

Sanayi Devrimi ile birlikte ticaretin artması, şirketlerin idari yapılarının değişmeye başlaması, toplum ve ilgili tüm şirket paydaşlarının şirketlerden beklentilerinin artmasıyla iş ahlakı daha sık gündeme gelmeye başlamıştır.

İş ahlakının kapsam ve sınırlarının belirlenmesi konusundaki zorluklar, iş ahlakı ile ilgili farklı tanımların ortaya çıkmasına neden olmuştur. İş ahlakı, bireysel ahlaktan farklı olarak şirket davranış ve politikalarının ahlaki yönüyle ilgilidir. Bu, iş ahlakının bireysel ahlaktan bağımsız olduğu anlamına gelmemektedir. İş ahlakı konusunda düşülen en büyük yanılgı, iş dünyasına ait özel bir ahlakın olduğu, buna da iş ahlakı dendiği, şeklindeki yanlış yargıdır. İş dünyasında karşılaşılan ahlaki sorunlar, genel ahlaki sorunlardan ayrı bir yöntemle ele alınamazlar.

 2.1.2. Yönetsel Ahlak

Yönetsel ahlak, işleri başarmak için yöneticiler veya şirketler tarafından kullanılan davranış standartları ve ahlaki yargılardır ve şirket paydaşlarının rekabet halinde olan çıkarlarım uzlaştırmaya ve dengelemeye ilişkin çabalardan ortaya çıkmıştır. Yönetsel ahlak, yöneticilere çalışmalarında rehberlik eden davranış standartlarıdır.

2.1.3. Sosyal Sorumluluk

Sosyal sorumluluk anlayışı, şirketleri, üretimden tüketime, topluma zararlı faaliyetler açısından sınırlar. Bu anlayışı, iş ahlakı ile yönetsel ahlak kavramlarının günümüz koşullarına uyum sağlamış dinamik ve geniş kapsamlı şekli olarak düşünülebiliriz. Sosyal sorumluluk, şirketleri toplumun refahına katkıda bulunmaya zorlayan politika, prosedür ve eylemlerin şirketlerce benimsemesi olarak tanımlanabilir. Soysal sorumluluk, şirketlerin hissedarları dışındaki sosyal grup ve paydaşlara karşı da yükümlülükleri olduğunu vurgulayan bir kavramdır.

Sosyal sorumluluğun farklı boyutlarını bütünleştirmeye çalışan Garroll'a göre sosyal sorumluluk kavramı; ekonomik, hukuki, ahlaki ve gönüllü sorumluluklar olarak dört boyutta incelenebilir.

Bireyin tümüyle bağımsız olamayacağı ve sosyal bir yapının parçası olduğu yaklaşımını esas alan sosyal sorumluluk kavramı, şirket tepe yöneticisinin de hatalı kararlar almasını önleyici bir özellik taşır.

1990 sonrası yerleşen bu yeni gönüllü sorumluluk anlayışının şirketler açısından sağlayabileceği olası faydalar şunlardır:

·         Satışlarda ve pazar payında artış,

·         Marka konumunda güçlenme,

·         Güçlü şirket imajı ve etkisi,

·         Çalışanları çekme, heveslendirme ve elde tutma becerisinin artışı,

·         İşletme maliyetlerinin azalması,

·         Yatırımcılar ve mali analiz uzmanlarına karşı şirket cazibesinin artmasıdır.

2.1.4.Şirket Paydaşları

Bir yönetim kavramı olarak "paydaşlık" ilk defa R. Edward Freeman'ın 1984 tarihli eserinde ortaya konmuştur. Paydaşlık yaklaşımı, mevcut yönetim teorilerinin 1980'lerin hızla değişen iş ortamını açıklamakta yetersiz kalmasından doğan eksikliği gidermek amacı taşımaktadır. Freeman şirket paydaşlarını "bir organizasyonun amaçlarına ulaşmasında söz konusu organizasyonu etkileyebilecek ya da organizasyonun bu amaca ulaşmasından etkilenebilecek herhangi bir grup ya da birey" olarak tanımlamıştır. Bir başka deyişle, şirket paydaşları kavramı, şirkette mülkiyet hakları veya çıkarları olan kişi ve grupların tümünü kapsamaktadır.

2.1.5. Sosyal Sorumluluğun Avantaj ve Dezavantajları

Sosyal sorumluğun destekçileri olduğu kadar karşıtları da vardır. Daha önce vurgulandığı gibi sosyal sorumluğa karşı çıkanların temel tezi; şirketin topluma karşı hiçbir sorumluluğu olmadığıdır. Bu görüşe göre şirket sadece hissedarlarına karşı sorumludur. Bu sorumluluk da yasalar çerçevesinde şirket hissedarlarının, getirilerini maksimize etmektir.

2.2. Kurumsal Yönetişimin Kaynakları

Çoğu bilimsel kaynakta kurumsal yönetişim kavramını ilk ortaya çıkış tarihi, Adam Smith'in 1776 tarihli "Ulusların Zenginliği", isimli eserindeki anonim şirket yöneticilerinin, kendi kazandıkları paradan ziyade başkalarının parasının yöneticisi olmaları nedeniyle bu parayı aynı titizlikle gözetmeleri beklenemez. Böyle bir şirketin yönetiminde israf ve ihmal, az veya çok, daima hakim olur şeklindeki tespitine kadar dayandırılmaktadır.

Adam Smith'ten bir buçuk asrı aşkın bir süre sonra Berle ve Means'in 1932 tarihli “Modern Kurum ve Özel Mülkiyet" isimli eserlerinde yaptıkları tespit Adam Smith'in tespitiyle çok benzerdir.

2.2.1. Vekâlet İlişkisi ve Vekâlet Teorisi

Vekâlet ilişkisinde, bir kişi ya da grup adına harekette bulunan kişiye vekil, vekilin temsil ettiği kişi ya da gruba vekalet veren veya asil denilmektedir. Vekâlet veren ile vekil arasındaki ilişki ise vekâlet ilişkisi olarak adlandırılmaktadır. Vekâlet veren belirli sonuçlara ulaşabilmek için vekilin yardımına gereksinim duyar. Vekâlet ilişkisinde vekile, vekâlet veren adına eylemde bulunma yetki ve sorumluluğu verilir.

2.2.2. Kurumsal Yönetişim

Kurumsal yönetişimin tanımı konusunda bir fikir birliği bulunmamaktadır. Bu konuda yaşanan belirsizliğin önemli sebeplerinden biri kurumsal yönetişim kavramının, çok geniş kapsamlı olması ve başka birçok iktisadi kavramı bünyesinde barındırmasından ileri gelmektedir.

Kurumsal yönetişimin tanımını şirketlerin toplumsal 'rollerini de içine alacak şekilde genişlettiğimizde: Kurumsal yönetişim, şirketin değer yaratma sürecine katkıda bulunan tüm paydaşların, yaratılan değerden pay alma kurallarının dayandığı sistemlerin bir bütünü olarak değerlendirilebilir. Bu tanım çerçevesinde yaratılan değerlerin nasıl paylaşılacağı konusunda; şirketin değer yaratma sürecine katkıda bulunanlara verdiği güvenceler, bu güvencelerin etkinliğini belirleyecek olan yasalar, düzenlemeler, iş kültürü ve toplumsal kültür de kurumsal yönetişim disiplininin inceleme alanına girmektedir.

2.2.3. Şeffaflık

Kurumsal yönetişimde şeffaflık ilkesi; ticari sır niteliğindeki ve henüz kamuya açıklanmamış bilgiler hariç olmak üzere, şirketle ilgili finansal olan ve finansal olmayan bilgilerin, zamanında, doğru, anlaşılabilir, yorumlanabilir, düşük bir maliyetle erişilebilir şekilde kamuya duyurulması yaklaşımı olarak tanımlanabilir.

2.2.4. Hesap Verebilirlik

Hesap verebilirlik kurumsal yönetişimin dayandığı temel ilkelerden biridir. Şeffaflık ve hesap verebilirlik konusundaki tartışmalar, bankacılık, denetim, muhasebe standartları, ulusal mali uygulamalar gibi çok geniş alanlara yayılmakla birlikte, bu tartışmaların odaklandıkları temel konu; yönetim ve denetimde etkinliğin arttırılması yoluyla daha iyi işleyen bir ulusal ve uluslararası kurumsal yönetişim sistemin inşa edilmesidir.

2.2.5. Sorumluluk

Sorumluluk ilkesi, şirket yönetim kurulunun, şirket adına yaptığı tüm faaliyetlerin mevzuata, ana sözleşmeye ve şirket içi düzenlemelere uygunluğunu ve bunun denetlenmesini ifade eder. Şirket yönetim kurulu, hissedarlara uzun vadede sürekli kazanç sağlamak amacıyla şirketi sevk ve idare etmekle sorumludur. Etkin kurumsal yönetişim için sorumluluk ilkesi çerçevesinde şirket tepe yönetimi ve yönetim kurulunun sorumluluklarının açık şekilde tarif edilmesi şarttır.

2.2.6.Adillik

Adillik ilkesi, şirket hissedarlarının şirketteki mülkiyet miktarlarına bakılmaksızın haklarının korunmasını ve şirket hissedarlarına adil davranılmasını öngörür.  Artan sermaye hareketleri ve yabancı yatırımlar sayesinde, yabancı yatırımcıların hissedar oldukları şirket sayısı son yıllarda giderek artmaktadır. Yabancı yatırımcılara, yerli yatırımcılarla eşit davranılması ve yabancı yatırımcıların haklarının korunması, yabancı yatırımları çekmek açısından büyük önem taşımaktadır.

 2.2.7. Kurumsal Yönetişimin Artan Önemi

Küreselleşmenin kaçınılmaz bir gerçek olduğu günümüzde, makroekonomik politikalar tek başlarına rekabet gücünü sağlamakta yeterli olamamaktadır. Ülkelerin, uluslararası sermayeden aldıkları payları arttıra-bilmek için sağlam maliye ve para politikaları uygulamaları, enflasyonu düşürmeleri ve bütçe açıklarını kontrol altında tutmanın çok ötesinde çaba göstermeleri gerekmektedir. Aynı argüman şirketler için de geçerlidir. Şirketlerin yeni küresel düzene uyum sağlayabilmeleri için organizasyonel yapılarını uluslararası kural ve beklentilere göre şekillendirmeleri gerekmektedir.

3.KURUMSAL YÖNETİŞİM MEKANİZMALARI VE FARKLI MÜLKİYET YAPILARINDA KURUMSAL YÖNETİŞİM

3.1. Kurumsal Yönetişim Mekanizmaları

Kurumsal yönetişim mekanizmalarını şirket içi mekanizmalar ve şirket dışı mekanizmalar olarak sınıflandırmak mümkündür. Bu sınıflandırmadaki kriter, kurumsal yönetişim konusunda yapılan bilimsel araştırmalarla da paralellik göstermektedir. Şirket içi mekanizmalara, içsel yönetişim mekanizmaları da denilmektedir. Bu mekanizmalar şirket içi güçlerin kontrolü altındadırlar ve bu güçler tarafından şekillendirilirler. Şirket dışı mekanizmalara ise dışsal yönetişim mekanizmaları denir. Bu mekanizmalar, şirket dışındaki güçler ve piyasa koşulları vasıtasıyla belirlenir.

3.2. İçsel Yönetişim Mekanizmaları

Vekâlet teorisi çerçevesinde içsel yönetişim mekanizmalarının iki temel dayanak noktası vardır. Bunlardan biri denetim, diğeri ise yönetici teşvikleridir. Denetim ve teşvikler bir birinin ikamesi olarak kullanılabilir. Şirketler, denetim ve teşvikin maliyet ve faydalarını göz önünde bulundurarak şirketin değerini maksimize edecek kombinasyonu seçerler.

3.2.1.Yönetim Kurulu

Yönetim kurulu, kurumsal yönetişimin kritik odaklarından biridir. Yönetim kurulunun öncelikli varlık amacı, şirket hissedarlarının çıkarlarını koruyarak, getirilerini maksimize etmektir. Bu amaç doğrultusunda, yönetim kurulu şirket yöneticilerini işe alır, işten çıkartır ve denetler. Teoride yönetim kurulu etkin bir kurumsal yönetişim mekanizması olmasına rağmen gerçek hayatta yönetim kurulunun işleyişi ve şirket yöneticileriyle olan ilişkisi bu kadar net değildir. Birçok şirkette şirket yöneticileri, yönetim kurulunda bir sandalyeye sahiptir. Hatta tepe yöneticisinin yönetim kurulunun başkanı olduğu durumlar da mevcuttur. Şirket tepe yöneticilerinin, yönetim kurulunun seçilmesi ve görevlendirilmesi konusunda güçlü etkilerinin olduğu da bilinmektedir.  Yönetim kurulunun üç temel fonksiyonu vardır. Bu fonksiyonlar; denetleme, danışmanlık ve kaynak sağlamadır.

3.2.2. Yönetici Ücret ve Teşvikleri

Yönetim kurullarının önemli sorumluluklarından biri de yönetici ücretlerinin belirlenmesidir. Kurumsal yönetişim açısından tepe yöneticisi ücretleri ile şirket performansı arsındaki ilişki önemlidir. Yönetici teşvikleri, başta tepe yöneticisi olmak üzere üst düzey yöneticilerin gelirlerinin, şirketin finansal performansıyla ilişkilendirilmesini sağlayan çeşitli ödüllendirme araçlarıdır.

3.2.2. Bağımsız Üyeler

Bağımsız üyeler, şirket çalışanı değildir ve şirketle yönetim kurulundaki sandalyeleri dışında bir iş ilişkileri yoktur. Bağımsız üyeler genelde, diğer şirketlerin tepe yöneticilerinden veya kendi çalışma alanlarında önde gelen kişilerden oluşur.

3.3.Dışsal Yönetişim Mekanizmaları

Şirketler, kurumsal bir çevre içinde varlıklarını sürdüren organizmalardır. Şirketleri içinde bulundukları çevreden bağımsız, dışa kapalı birer yapı olarak görmek hatalı bir yaklaşımdır. Şirketler, içinde bulundukları ortamdan ve bu ortamdaki gelişmelerden büyük ölçüde etkilenirler.

3.3.1. Kültürel Boyut

Şirket davranışlarının en temel belirleyicisi, yöneticilerin kararlarıdır. Şirket adına nihai karar verici pozisyonda olan yöneticiler, üyesi oldukları toplumun kültür özelliklerini taşımakta ve bu özelliklerini şirket adına verdikleri kararlara yansıtmaktadırlar. Toplumsal kültür, toplumun şirketlerden beklentileri konusunda da belirleyici bir rol oynamaktadır. Farklı toplumsal kültürlerin şirketlere bakış açısı ve şirketlerden beklentileri birbirinden oldukça farklı olabilmektedir. Toplumsal kültür, şirket davranışlarının ötesinde hukuk üzerinde de önemli bir etkiye sahiptir. Bebch'uk ve Roe'ya göre hukuk, bir toplumda "neyin doğru neyin yanlış" olduğunun kültür ve ideoloji çerçevesinde kurumsallaştırılmasıdır.

3.3.2. Hukuksal Boyut

Bir ülkenin yasal yapısı şirketin faaliyet alanının sınırlarını çizmesi nedeniyle büyük önem taşmaktadır. Hissedarların ve tüm şirket paydaşlarının şeffaflık, adillik, sorumluluk, hesap verebilirlik ilkeleri yardımıyla haklarının korunmasını amaçlayan kurumsal yönetişim, gücünü yasalar ve yasaların yaptırım gücünden, yani hukuktan almaktadır.

3.4.Farklı Mülkiyet Yapılarında Kurumsal Yönetişim

Berle ve Means, yaygın mülkiyetli şirketleri, yönetimleri güvenilmez profesyonel yöneticilerin elinde olan şirketler olarak tasvir etmişlerdir. Bu imaj, kurumsal yönetişimin teorik alt yapısının temel taşarlından biri oalrak kabul edilen vekalet yaklaşımının ortaya konduğu Jensel ve Meckling’in makalesinde mevcudiyetini korumaktadır.

3.4.1. Yönetici Mülkiyeti

Şirket yöneticilerinin çalıştıkları şirketin hissedarı olmaları, üzerinde durulması gereken bir konudur. Yönetici mülkiyetinin önemli şirket kararlarını etkileyip etkilemediği, eğer şirket için önemli kararlarda etkileri varsa, bu etkinin yön ve büyüklüğü, araştırma konusu olmuştur. Holderness, hissedarı olduğu şirketi yöneten yöneticilerin etkileyebileceği üç önemli şirket kararının; tepe yöneticisi ücret ve teşvikleri, şirketin borçluluk oranı ve satın alınmalar olduğunu belirlemiştir.

3.4.2. Aile Şirketleri

Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek amacıyla bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır. Ancak, günümüzde sıkça sözü edilen ve yaygın olarak kullanılan bu kavram, farklı bakış açılarına göre değişik şekillerde tanımlanabilmektedir. Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse "aile şirketi"; tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirket ise "patron şirketi" olarak tanımlanmaktadır. Bu çerçevede her patron şirketinin ikinci kuşağa geçince aile şirketi özelliği aldığı söylenebilir.

  

3.4.3. Kontrol Piramitleri

Aile şirketlerini yönetmek için en yaygın olarak kullanılan mekanizma kontrol piramitleridir. Kontrol piramitleri, ailelere sadece tek bir büyük şirketi değil toplam değeri aile servetinin toplam değerinden çok daha büyük bir serveti kontrol etme imkanı vermektedir.

3.4.4. Kontrol Piramitlerinin Avantajları

Kontrol piramitleri iş yapılacak şirketlerin güvenilirliğinin tam olarak bilinemediği veya anlaşılamadığı ve dış finansman bulmanın zor ve pahalı olduğu ekonomi¬lerde, bu sıkıntıları aşma konusunda faydalı olabilir. Kontrol piramitleri, sermaye, yetenekli yönetici gibi konularda, bir çeşit havuz görevi görür. Grup şirketleri ihtiyaç duydukları konularda diğer grup şirketlerinden yardım alarak belirli konularda yeterince gelişmemiş piyasaların getirdiği olumsuzluğu en az seviyeye indirebilirler.

3.4.5. Kontrol Piramitlerinin Dezavantajları

Yönetim ve mülkiyetin birbirinden ayrı olduğu, yaygın mülkiyetti şirketlerin yöneticileri, şirket sahiplerinin çıkarlarından ziyade kendi özel çıkarlarını maksimize etme güdüsüyle davranabilirler. Buna çok benzer bir çıkar farklılaşması da kontrol piramitlerinde yaşanır.

3.5. Özelleştirme Yoluyla Mülkiyetin Değişmesi

1980'lerin başında İngiltere'de başlayan ve diğer ülkelere hızla yayılan özelleştirme hareketi, başladığı dönemden itibaren ülkeler için önemli bir gelir kaynağı olmuştur.

4.TÜRKİYE'DE KURUMSAL YÖNETİŞİM

4.1. Türkiye'de Kurumsal Yönetişim

Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde kurumsal yönetişim reformlarının arkasındaki en önemli neden, şirketlerin küreselleşmenin getirdiği şartlara uyum sağlayabilmek için ihtiyaç duydukları şirket dışı sermaye kaynaklarıdır. Kurumsal yönetişimle ilgili reformların bir diğer nedeni de gelişmekte olan ülkelere yatırım yapmak isteyen uluslararası fon yöneticileri ve yabancı yatırımcıların talepleridir. Uluslararası fon yöneticileri ve yabancı yatırımcıların kurumsal yönetişim ile ilgili reform sürecine olan desteklerinin temelinde, yapacakları yatırımların güvenliğini garantiye alma istekleri yatmaktadır.

4.2. Türk Şirketlerinde Mülkiyet Yapısı

Adı gelişmekte olan piyasalar arasında anılan Türkiye, sağlıklı kurumsal yönetişim ortamından oldukça uzaktır. Kurumsal yönetişim açısından Türkiye'yi farklı kılan özelliklerinden biri şirketlerin mülkiyet yapılarıdır. Türkiye'de şirketlerin çoğu aile şirketleridir ve bu şirketlerin halka açıklık oranı çok düşüktür.

Türkiye gibi, mülkiyet yoğunlaşması olan ülkelerde, kurumsal yönetişim kavramının gelişmiş ülkelere kıyasla ifade ettiği anlam ve işaret ettiği problemler çok daha kapsamlıdır. Türkiye'de kontrol edici hissedarın genelde şirket yönetimini şahsen üstlendiği, yönetim kurulları ve yönetici pozisyonlarını kendi kontrolünde tuttuğu bilinmektedir.

4.3. Türk Şirketlerinde Şeffaflık

Halka açık olsalar dahi Türk şirketlerindeki çoğu gelişme, kapalı kapılar ardında cereyan etmekte ve bu konuda kamuoyu bilgilendirilmemektedir. SPK tarafından İMKB şirketlerine yönelik olarak düzenlenen "Kurumsal Yönetim Uygulama Anketi" dört farklı başlıktan oluşmaktadır. 2004 yılında uygulanan anketin dört başlığından biri olan "kamuyu aydınlatma esasları", Türk şirketlerinin ne ölçüde şeffaf olduklarının tespitinde yardımcı olabilir. İMKB'de işlem gören 249 şirketin katıldığı, anketin "kamuyu aydınlatma esasları" ile ilgili sonuçları aşağıda özetlenmiştir:

· Şirketlerin %77'si yönetim kurulu tarafından hazırlanarak genel kurulda pay sahiplerinin onayına sunulan "Bilgilendirme Politikasına sahip değildir.

· Şirketlerin sadece %31'i, faaliyet raporlarında, kurumsal yönetişim ilkelerine uyup uymadıkları konusunda bir bilgi vermektedir. Bu oran İMKB-30 şirketleri için %42’ye çıkmaktadır.

·Şirketlerin önemli bir kısmı (%84) kendilerine ait internet sitelerine sahiptir. Ancak bu internet siteleri kamuoyunu aydınlatma konusunda yeterli değildir.

·Şirketlerin sadece %36'sı dolaylı ortaklıktan arındırılmış gerçek kişi nihai ortaklarını kamuya açıklamaktadır.

·Kilit yöneticiler ile önemli ortakların hisse senetleri ile ilgili yapmış oldukları işlemleri kamuya açıklayan şirketlerin oranı %71 dir.

·Grup içi ticari ve ticari olmayan ilişkileri kamuya duyuran şirketlerin oranı ise %68 olarak belirlenmiştir.

4.4. Türkiye'de Azınlık Hissedarların Hakları

Türkiye, Fransız hukuk geleneğinden gelen bir yasal sisteme sahiptir. Türkiye'de kurumsal yönetişimi ilgilendiren temel yasal düzenlemelerden birisi ticaret  yasasıdır. TTK, 1850 yılında Fransız Ticaret Yasasından uyarlanmış ve 1926 ile 1956 yıllarında Alman, İsviçre, İtalyan hukukundan alınan hükümlerle değiştirilmiştir. Yasanın 1956 versiyonu hissedarlık ilişkilerinin temelini oluşturup, hissedar hakları, genel kurul toplantısı, hisse tanımı gibi konularda yasal çerçeveyi belir­lemektedir.

4.5. Türkiye'de Yasal Ait Yapı ve Muhasebe Standartları

Türkiye'de azınlık hissedarlarının haklarının korunması ile ilgili olarak, yasal süreç ve yasaların uygulanması konularında önemli sorunlar vardır. Yasal sistem, karışık, yavaş ve maliyetlidir.19 Bu aşamada, La Porta ve diğerlerinin belirlediği kriterler çerçevesinde Türkiye'nin yasal altyapısına ait çeşitli göstergeler incelendiğinde, Türkiye'de kurumsal yönetişimin gelişmişlik düzeyini ve kurumsal yönetişim kavramıyla ilgili yaşanan bir takım sıkıntıları daha rahat anlamak mümkün olmaktadır.

 4.6.Türk Şirketlerinde Tepe Yöneticileri ve Yönetim Kurulları

 Türkiye'de şirketlerin yönetim süreçleri ve yönetim kurullarıyla ilgili sıkıntılarının en önemli nedeni şirketlerde yetki ve sorumlulukların yazılı olmaması ve yönetim kurulu yapılarının çarpıklığıdır. Türk şirketlerindeki bu durum, tepe yöneticilerini, kendi stratejilerini ortaya koymaktan ve görevlerini yapmaktan alıkoymaktadır.

Türk şirketlerinde tepe yöneticileri, kendilerini destekleyen iç ve dış mekanizmalardan yoksundurlar. Esasında kendi sorumluluklarında olmasına rağmen, kendi ekip arkadaşlarını seçme özgürlükleri yoktur ve patronun belirlediği ekiple işleri yürütmek zorundadırlar. Bazı şirketlerde tepe yöneticilerinin davranışları öylesine kısıtlanmıştır ki, medyanın önüne çıkmaları yasaklanan, çalışacağı reklam ajansını seçmesine izin verilmeyen, tedarikçilerini seçemeyen, birkaç bin dolarlık masrafları bile imzalama yetkisi olmayan, tepe yöneticilerine rastlanmaktadır. Böyle bir ortamda tepe yöneticileri düşüncelerini bağımsız ve net bir şekilde ifade edip, kontrol edici hissedarlara karşı şirketin genel çıkarlarını savunamamaktadırlar. Türkiye'deki halka açık aile şirketlerinin zihniyetini daha iyi göstermesi açısından; 2006 Ocak ayına kadar Doğuş Holding tepe yöneticisi görevini yürüten ve aynı zamanda şirketin kontrol edici hissedarı Ferit Şahenk; kontrol edici hissedar, profesyonel yönetici ve yönetim kurulu ilişkisine bakışını ilginç bir benzetmeyle dile getirmiştir. Şahenk, risk sahiplerini yani şirket hissedarlarını davulu boynunda taşıyanlar, riski yöneten profesyonel yöneticileri ise tokmağı elinde bulunduranlar olarak nitelendirmiştir. Şahenk'e göre davul kendisinin sırtında iken tokmağın bir başkasının elinde olması kabul edilemez bir durumdur.

 4.7. Kurumsal Yönetişim Etkinlik Aracı Olarak Tepe Yöneticisi Değişimi

Bilimsel açıdan bir uygulamayı başarılı, başarısız veya etkili olarak nitelendirebilmek için belli standartlar çerçevesinde ölçebilmek şarttır. Ölçülemeyen hiçbir değer için bilimsel açıdan sağlıklı bir yorum yapmak mümkün değildir. Bu ilke ülkelerdeki kurumsal yönetişim uygulamalarının değerlendirilmesi açısından da geçerlidir. Sağlıklı işleyen bir kurumsal yönetişim yapısında hissedarların beklentilerini karşılayamayan bir tepe yöneticisi yerini daha ehil bir tepe yöneticisine bırakmak zorundadır. Bu değişim kurumsal yönetişim açısından sağlıklı bir işleyişin göstergesidir.

KAYNAKÇA

Menteş, Ahmet, Kurumsal Yönetişim ve Türkiye Analizi, İstanbul, Derin Yayınları, 2009